Teil 1 – Motivation und Nutzen einer Auditierung

Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen die Kreditwirtschaft, ihre Bargeldlogistikprozesse eingehend zu prüfen.

Insbesondere können auch Ansätze zur Veränderung der internen Wertschöpfungstiefe (In- oder Outsourcing) ein Anlass sein, die damit verbundenen Auswirkungen unter Revisionsgesichtspunkten zu betrachten.

Sourcingentscheidungen aus der Vergangenheit werden unter den neuen Rahmenbedingungen genauso auf den Prüfstand gestellt, wie die technische Ausstattung der Filialen und die Preispolitik rund ums Bargeld.

Unter dem Eindruck dieser Entwicklungen erfolgte die Betrachtung der Bargeldlogistik bisher häufig aus Sicht der Organisationsabteilungen und/oder der Fachabteilungen in den einzelnen Häusern, oft auch unter Einbeziehung von P3N.

Eine Sichtweise stand dabei bisher nicht vordergründig im Fokus: Der Blickwinkel einer Revision auf die Bargeldlogistik.

Fragestellungen zu internen Kontrollsystemen, zu Regelungen im Anweisungswesen und zur Risikosteuerung werden geringer priorisiert und häufig nachgelagert bearbeitet.

Dies führt in der Praxis zu latenten und unbekannten Risiken und/oder zu Verzögerungen in der Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen.

Die Beratungspraxis von P3N zeigt, dass mindestens genauso häufig wie die Effizienzsteigerung auch die Herstellung von Revisionssicherheit in allen Themen rund ums Bargeld Auslöser für Optimierungsprojekte sein könnten. Nur sind auf diesem Gebiet die Schwachstellen meist intransparent.

Mögliche Auditanlässe

Analog der üblichen Auditierungen in anderen bankfachlichen Themen (z.B. Wertpapiergeschäfte, IT) erweist sich in diesem Kontext eine systematische und dokumentierte Betrachtung auch im Bargeldbereich als sinnvoll.

Eine Auditierung der gesamten Bargeldlogistikthemen dient in erster Linie dem Aufzeigen von Schwachstellen und der Erkennung von Steuerungsdefiziten. Auf diese Weise können Handlungsbedarfe rechtzeitig vor Revisionsprüfungen aufgezeigt und umgesetzt werden.

Die P3N BERATUNGS GmbH erweitert deshalb ihr bisheriges Leistungsprofil der Organisationsberatung für die Bargeldlogistik um ein modulares Angebot “Auditierung der Bargeldlogistik”.

Dabei wird mit dem Blickwinkel einer Revision die Bargeldlogistik in einer Filial-Bank oder Sparkasse untersucht. Ziel ist es, mit dieser Dienstleistung zu bewerten, ob es in der Bank/Sparkasse Risiken gibt, auf welche zu reagieren bzw. denen vorzubeugen wäre (siehe MaRisk AT3).

Die Auditierung ist in fünf einzeln abrufbare Module untergliedert:

1. Dienstleistersteuerung in der Bargeldlogistik
2. Organisation und Informationstechnik (IT) in der Bargeldlogistik
3. Vertriebliche Bargeldlogistik – Bargeld als  Produkt
4. Kostenmanagement der Bargeldlogistik
5. Interne Steuerung und Einhaltung UVV-Kassen

Die bisherigen Ansprechpartner unserer Kunden, insbesondere die Organisatoren, werden sich fragen, ob P3N nun die “Fronten” wechselt? Nein, sicher nicht, weil wir in der fachlichen Organisationsberatung und ergänzender Auditierung im Sinne einer Qualitätssicherung keinen Widerspruch bzw. “Fronten” sehen. Die eigenen Erfahrungen aus unserer Sparkassenzeit haben uns gezeigt, dass man “Reaktionsstress” auf Revisionsberichte durch ein vorbeugendes Agieren mindern kann. Auch eine Revision wird in Arbeit befindliche Baustellen positiver bewerten als unbekannte “Schlaglöcher”. In diesem Sinne verstehen wir diese neue Dienstleistung als Nutzen für alle Betroffenen der Bargeldlogistik eines Kreditinstitutes. Inbesondere auch den Revisoren wollen wir mit unserem spezifischem Know-how helfen, die zunehmend komplexe Materie der Bargeldlogistik fachlich hochwertig prüfen und bewerten zu können.

Und: Wir setzen dafür einen ausgebildeten Revisor als fachverantwortlichen Mitarbeiter ein. Weiterhin werden wir uns im Rahmen unserer Mitgliedschaft in der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) e.V. aktiv mit den Methoden der Qualitätssicherung für unsere Themenfelder auseinandersetzen.

Teil 2 – Bausteine/Module der Auditierung

Um nun keine „Großbaustelle“ zu erzeugen, ist es durchaus sinnvoll, eine modular themenfokussierte Auditierung durchzuführen.

Eine mögliche Gliederung in Einzelthemen könnte folgendermaßen aussehen bzw. ist seitens P3N wie folgt projektiert:

Module und Themen der Auditierung

Welche Fragen werden in den einzelnen Modulen beantwortet?

Dienstleistersteuerung in der Bargeldlogistik

In diesem Modul wird die Beziehung zum Wertdienstleister für die Bargeldlogistik beleuchtet. Es wird z. B. untersucht, ob mit dem Wertdienstleister Service Level vereinbart sind und ob diese in der Praxis auch eingehalten und ausgewertet werden. Weiterhin wird geprüft, ob eine aktive Steuerung und Überwachung des WDL durch die Bank oder Sparkasse vorgenommen wird.

Insbesondere bei einem hohen Outsourcinggrad ist dieser Teilbereich wesentlich.

Organisation und IT

Dieses Modul untersucht, wie die Bargeldlogistik im Kreditinstitut prozessual verankert ist. Sind die Prozesse für die Bargeldlogistik per se angemessen und auch entsprechend im Anweisungswesen dokumentiert? Eine weitere wichtige Frage wird in diesem Modul beantwortet, nämlich: Wird die Bargeldversorgung in der Sparkasse/Bank als strategischer Prozess angesehen? Ist dies im Sinne einer hohen eigenen Wertschöpfungstiefe der Fall, dann sind dafür natürlich die Abwicklungs- und Steuerungsprozesse optimal zu gestalten. Schließlich wird eingeschätzt, ob die für die Bargeldlogistik eingesetzten IT-Anwendungen, z. B. eine Cashmanagement-Software, einem Qualitätssicherungsprozess bei der Einführung unterworfen wurden. In den Sparkassen ist dieser Prozess als “Programmeinsatzverfahren nach OPDV 1/2006″ hinlänglich bekannt.

Bargeld als Produkt

Das Modul beantwortet Fragen, ob das Thema Bargeld im Kreditinstitut als Produkt gesehen wird. Daraus ableitend ergeben sich Fragen zur Gestaltung von Konditionen/Sonderkonditionen, von Serviceversprechen ggü. Kunden, bis hin zum Thema Einhaltung Geldwäschegesetz. Auch die Organisation der Überwachung der Verfügbarkeit von SB-Geräten inkl. einer kundenorientierten Kommunikation bei Problemen zählt dazu.

Kostenmanagement

Die Bargeldlogistik erzeugt hohe Kosten. Ob diese Kosten in einer vernünftigen Relation zu den Erträgen der Bargeldlogistik stehen ist oft eine Frage der aktiven Kostensteuerung und der Kostentransparenz. In diesem Prüfungsmodul wird deshalb spezifisch die Kostensteuerung der gesamten Bargeldversorgung betrachtet. Dazu gehört, ob die Kosten für die Bargeldversorgung generell transparent sind und ob die Kostensteuerung über Kennzahlen (z. B. über eine CIR Bargeldlogistik) durch die Sparkasse/Bank vorgenommen wird.

Interne Steuerung

Ein weiteres Modul der Auditierung beschäftigt sich mit den Fragen der Einhaltung von gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorschriften. Hier wird geprüft, ob z. B. eine Risikoanalyse für die Bargeldlogistik vorhanden ist oder ob für den Notfall (z. B. Ausfall des WDL) die entsprechenden Maßnahmen getroffen worden sind. Weiterhin wird kritisch betrachtet, ob die Bestimmungen der UVV-Kassen, der Regelungen zur Geldwäsche und die Vorgaben der EZB (z. B. Framework) eingehalten werden.

Dieser Baustein ist insbesondere bei einem geringen Auslagerungsgrad, also einer vordergründig internen Bargeldlogistik, hilfreich. Im Kontext mit dem Baustein „Dienstleistersteuerung“ helfen diese beiden Module eine Positionierung bzgl. KWG §25a (wesentliche/unwesentliche Auslagerung) zu finden.

Im letzten Teil unserer Fachartikelserie (ca. Mitte Mai) erläutern wir  unsere Vorgehensweise in der Auditierung. Sollten Sie vorab nähere Informationen wünschen, dann kontaktieren Sie uns direkt oder hier.

Wir beginnen mit einer neuen Fachartikelserie zum Thema “Auditierung Bargeldlogistik”. In dieser Serie wollen wir aufzeigen, warum auch eine revisionsorientierte Überprüfung der Bargeldlogistik hilfreich und nützlich sein kann, nicht nur für die Revisoren selbst.

Im ersten Teil erläutern wir die Motivation für unsere neue Dienstleistung und zeigen den Nutzen auf …

Der erste Termin der Roadshowreihe für Bargeldexperten „CashEDI – Sichere Bargeldlogistik ab 2013“ am 22. März 2012 in Köln war ein großer Erfolg. Mehr als 20 Sparkassen und Volksbanken nutzten die Möglichkeit mit verschiedenen Spezialisten aus der Dienstleistungsbranche Erfahrungen auszutauschen und Zukunftsszenarien für ihre Bargeldlogistik zu erörtern. Im Mittelpunkt der Diskussionen standen dabei vor allem Überlegungen wie die ab Januar 2013 für die Kreditwirtschaft verpflichtenden GS1-Standards auch Finanzdienstleistungen identifizieren können. Darüber hinaus stellte sich die Frage, warum und wann File-Transferlösungen für CashEDI für die Institute von Vorteil sind. Aber auch operative Themen kamen zur Sprache: So interessierte viele Teilnehmer, welche Globale Lokationsnummer (GLN) die richtige sei und wie viele Stellen eine Basisnummer haben muss. Einig war sich das Auditorium darin, dass die Einführung von CashEDI sogar Kostenreduktionen möglich macht. „Der Erfolg des ersten Roadshowtermins zeigt deutlich das Interesse und die Handlungsbereitschaft in der Branche“, stellt Thomas Birnstein, Geschäftsführer der P3N BERATUNGs GmbH, fest. Das Unternehmen lädt in Zusammenarbeit mit ihrem Kooperationspartner GS1 Germany GmbH sowie der ALVARA Cash Management Group AG, der VÖB-Service GmbH, Atos IT Solutions and Services GmbH und der SARROS GmbH Banken und Sparkassen ein, gemeinsam Möglichkeiten und Vorteile des Einsatzes von CashEDI zu diskutieren. Im Mittelpunkt der kostenfreien Veranstaltungsreihe stehen folgende Themen:

• CashEDI und die GS1-Standards: Was ist möglich, was ist nötig?
• Was bringt die interne Prozessoptimierung?
• Praktische Umsetzung von CashEDI und GLN
• Cashhandling – Trends mit Zukunft.

In praxisnahen Workshops stellen die Fachexperten der ausrichtenden Unternehmen Perspektiven rund um den Einsatz von CashEDI vor. Darüber hinaus erwarten die Teilnehmer interessante Praxisberichte.

An weiteren vier Terminen (Anmeldung unter www.bargeldtrends.de) in Hamburg, Berlin, Frankfurt am Main und München haben die Kompetenzträger aus der Kreditwirtschaft die Möglichkeit, über Perspektiven ihrer Bargeldlogistikprozesse zu sprechen.

Bargeldprozesse werden ab 2013 mit CashEDI sicherer und transparenter. Damit halten wichtige eBusiness-Standards auch Einzug in die Kreditwirtschaft – die Grundlage für effiziente Bargeldprozesse.

Die P3N BERATUNGs GmbH lädt in Zusammenarbeit mit ihrem Kooperationspartner GS1 Germany GmbH sowie der ALVARA Cash Management Group AG, der VÖB-Service GmbH, Atos IT Solutions and Services GmbH und der SARROS GmbH Banken und Sparkassen ein, gemeinsam Möglichkeiten und Vorteile des Einsatzes von CashEDI zu diskutieren. Im Mittelpunkt der geplanten Veranstaltungsreihe stehen folgende Themen:

• CashEDI und die GS1 Standards: Was ist möglich, was ist nötig?
• Was bringt die interne Prozessoptimierung?
• Praktische Umsetzung von CashEDI und GLN
• Cashhandling – Trends mit Zukunft.

In praxisnahen Workshops stellen die Fachexperten der ausrichtenden Unternehmen Perspektiven rund um den Einsatz von CashEDI vor. Darüber hinaus erwarten die Teilnehmer interessante Praxisberichte. An fünf aufeinanderfolgenden Terminen in Hamburg, Berlin, Köln, Frankfurt am Main und München haben die Kompetenzträger aus der Kreditwirtschaft die Möglichkeit, mit verschiedenen Spezialisten aus der Dienstleistungsbranche Erfahrungen auszutauschen und Zukunftsszenarien zu erörtern.

Bargeldprozesse werden ab 2013 mit CashEDI sicherer und transparenter. Damit halten wichtige eBusiness-Standards auch Einzug in die Kreditwirtschaft – die Grundlage für effiziente Bargeldprozesse.

Anmeldung unter www.bargeldtrends.de .

Im letzten Teil unserer Fachartikelserie zum Thema CashEDI zeigen wir auf, wie eine zielgerichtete und zügige Umsetzung der Einführung von CashEDI gewährleistet werden kann. Besonderer Fokus liegt hierbei auf der an den Anforderungen orientierten Auswahl der richtigen technischen Plattform.

Im 2. Teil unseres Fachartikels gehen wir exemplarisch auf die Bausteine für ein CashEDI-Konzept ein. Dabei zeigen wir anhand eines konkreten Kundenbeispiels, wie das Thema kurzfristig auf die gegebenen Notwendigkeiten ausgerichtet wird ohne dabei mittel-/langfristige Optionen dieser eBusiness-Technologie aus dem Auge zu verlieren.

Lesen Sie unseren Artikel oder setzen Sie sich mit uns in Verbindung, wir freuen uns darauf!

Die Verpflichtung für die Kreditinstitute, das elektronischen Bestellverfahren der Bundesbank “CashEDI” bis spätestens 1.1.2013 einzusetzen, rückt zunehmend in den Mittelpunkt. In verschiedenen Projekten haben wir unseren Kunden dabei konkret und auf die jeweilige Ausgangssituation fokussiert, geholfen.

Mit dieser neuen Artikelserie wollen wir aus den gewonnenen Erfahrungen berichten und zur “Aufklärung” dieses teilweise recht komplexen Themas beitragen. Die erklärende Theorie finden Sie in einem vorangegangenen Artikel “CashEDI – eBusiness”.

Teil 1 – Post vom Rechenzentrum

Das Jahr 2012 hat begonnen – für die Verantwortlichen für Bargeldlogistik in ihrem Institut gleichzeitig der Countdown zur Einführung von CashEDI. Bis zum Ende dieses Jahres muss jedes Kreditinstitut an dem elektronischen Bestellverfahren der Deutschen Bundesbank teilnehmen, um ab 1.1.2013 weiterhin Bargeld bestellen bzw. abliefern zu können. Gutes altes Fax ade.

Verantwortlicher ist meist der Leiter der Abteilung Organisation oder Marktservice. Und er erhält seit einiger Zeit vermehrt Informationen – von der Bundesbank, Verband, IT-Dienstleistern und Rechenzentrum. Von den Autoren wird eine Reihe von Fragen gestellt, die sich nicht ohne Weiteres und schon gar nicht kurzfristig beantworten lassen:

• Ist CashEDI bereits im Einsatz?
• Wenn nein, ab wann planen Sie den Einsatz?
• Über welchen Zugang – webEDI oder Filetransfer?
• Wenn Filetransfer, welche Softwarelösung werden Sie nutzen?

Bei näherer Betrachtung sind das allesamt technische Fragen. Genau hier liegt die Ursache, warum die Beantwortung der Fragen schwer fällt.

CashEDI ist kein reines technisches Thema, sondern in erster Linie ein organisatorisches und prozessuales.

Beginnt man also mit seinen Überlegungen bei den internen Prozessen, können die richtigen Antworten leichter gefunden werden.

In dieser Fachartikelreihe „CashEDI – Ein Praxisbericht“ stellen wir Ihnen die Vorgehensweise von P3N unter Bezug auf reale Projekte in Kreditinstituten vor. Wir zeigen damit auf, wie Sie mit uns durch schrittweises Handeln schnell und fundiert zur Lösung für Ihr Institut kommen.

Abb. P3N-Vorgehensmodell für die Einführung von CashEDI

Für die Konzeptionsphase bis zur Ergebnispräsentation sind 4-6 Wochen zu veranschlagen. Die Umsetzung erfordert – je nach Ausprägung – einen Zeitraum von 4-8 Wochen. Das heißt, in nur drei Monaten haben Sie Ihr Institut CashEDI-fähig gemacht. Das heißt sinnvollerweise aber auch, noch im ersten Halbjahr 2012 zu handeln, um nicht in den zu erwartenden Handlungsdruck von vielen am Jahresende zu geraten.

Handeln heißt im ersten Schritt, sich die Ausgangslage des Institutes vor Augen zu führen. In einem konkreten Kundenprojekt, welches im Weiteren als roter Faden dienen soll, waren eingangs verschiedene Aspekte zu beleuchten und zu bewerten.

Zur Klärung der Ausgangssituation stellten sich im Kundenprojekt u. a. folgende Fragen:

Frage 1:
Welche Lieferorte gibt es künftig, die eine direkte Schnittstelle zur Bundesbank haben?

Antwort:
Lieferorte werden alle Filialen, die interne Hauptkasse sowie das Cashcenter des Wertdienstleisters sein.

Frage 2:
Gibt es Vorgaben, durch wen die CashEDI-Bestellung und -Ablieferung bei der Bundesbank erfolgen soll?

Antwort:
Die CashEDI-Bestellungen bei der Bundesbank sollen zentral freigegeben werden, die Avisierungen von Ablieferungen dezentral und durch den Wertdienstleister.

Frage 3:
Kommt der Einsatz eines internen Bargeldbestellsystems infrage, um eine möglichst hohe Automatisierung und Durchgängigkeit im Bestellprozess zu erreichen?

Antwort:
Im Bestellprozess sollen Medienbrüche vermieden werden durch automatische Zusammenführung aller Bestellungen zur Cash-EDI-Bestellung in einem System. Eine vorhandene Lotus-Notes-Bestelldatenbank soll damit abgelöst werden.

Frage 4:
Soll der Wertdienstleister weiterhin die Ablieferungen aus Filialen in größere Wertbehälter umpacken oder soll künftig eine direkte Ablieferung an die Bundesbank erfolgen?

Antwort:
Im genannten Fall soll die Ablieferung der Filialgelder künftig ohne den in die Jahre gekommenen Zwischenschritt beim Wertdienstleister erfolgen.

Teil 2 – Die richtigen „Bausteine“ für Ihr CashEDI-Konzept

Die Ausgangslage ist analysiert, der Auftaktworkshop hat stattgefunden und alle wesentlichen Fragestellungen sind beantwortet. Damit sind die Voraussetzungen für einen stimmigen Baukasten – das CashEDI-Konzept – geschaffen. Nun müssen noch die richtigen „Bausteine“ ausgewählt und konkretisiert werden.

Bausteine im Sinne von CashEDI sind:

• Der richtige GLN-Typ.
• Eine erweiterungsfähige GLN-Systematik.
• Optimierte Kernprozesse der Bargeldlogistik.
• Die geeignete Technikplattform.
• Ein funktionierendes Backup-Verfahren.

Die Auswahl einer GLN Typ 2 ist für alle Kreditinstitute, die Bargeld in ihrem Namen bei der Bundesbank bestellen oder einliefern, in aller Regel obligatorisch. Auch, wenn die Abwicklung mit der Bundesbank einem Wertdienstleister ganz oder teilweise übertragen ist.

Ob es jedoch eine 7-, 8- oder 9-stellige GLN sein sollte, bleibt jedem Institut selbst überlassen. Dazwischen liegt eine Lizenzspanne von dreihundert Euro und damit Kosten, die zur jährlichen Nutzungsgebühr vergleichsweise gering ausfallen. Die berechtigte Frage an dieser Stelle: Wenn schon eine Verpflichtung zum „Einkauf“ einer GLN besteht, sollten dann deren Vorteile auch möglichst ausgeschöpft werden?

Im konkreten Kundenprojekt wurde deshalb eine 7-stellige GLN gewählt und damit die größtmögliche Flexibilität hinsichtlich weiterer Einsatzbereiche offen gehalten. Für das Institut ist es interessant, die standardisierten Nummern nicht nur zur Identifikation der Lokationen mit Bargeld einzusetzen, sondern auch beispielsweise im Einkauf von Büroartikeln oder der Identifikation von Inventar. Auch kann damit der Grundstein für die elektronische Rechnungslegung gelegt werden (eBilling). Eine Funktion aus dem elektronischen Geschäftsverkehr, die im industriellen Umfeld bereits vielfach Standard ist, im Bankenbereich ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnen wird (und tw. von Rechenzentren bereits angeboten wird).

Das soll allerdings nicht bedeuten, dass man im Zuge der CashEDI-Einführung parallel eine weitere Baustelle aufmacht. Aber man ist vorbereitet, wenn diese Themen in den kommenden Jahren auf die Agenda kommen.

Zurück zu unserem Kundenprojekt – hier stellten sich anschließend weitere konkrete Fragen:

• Wie muss eine zukunftsfähige Systematik zur Identifikation der Standorte gestaltet werden?
• Welchen Nummernkreis sollen die Filialen erhalten?
• Welche die eigene Hauptkasse?
• Welche der Wertdienstleister?
• Wie kann die Systematik aufgebaut werden, dass künftige organisatorische Umstrukturierungen problemlos abgebildet werden können?

Im nächsten Schritt wurden die Kernprozesse des Kunden in der Bargeldlogistik ins Visier genommen. Welche Veränderungen sind unbedingt notwendig – und welche sind darüber hinaus sinnvoll – um CashEDI effizient anzuwenden? Anhand einer grafischen Prozessanalyse werden Abweichungen zwischen Ist- und Sollzustand herausgearbeitet und gleichzeitig die Veränderungsrichtung sichtbar.

Abb. Prozessanalyse für den Kernprozess Disposition und Beauftragung

Die roten Rauten geben den Ist-Zustand wieder, die durchgängigen Linien die Soll-Zustände je nach Auslagerungsgrad. Anhand der Pfeile wird die Veränderungsrichtung sichtbar. Unter Bemerkung sind die Anforderungen an ein IT-System zu finden.

Damit liegt der nachfolgende Schritt auf der Hand – die Auswahl des geeigneten IT-Systems. Entsprechend seiner IT-Strategie kann ein Institut dabei entweder auf die Produktpalette seines Rechenzentrums zurückgreifen bzw. parallel oder anstelle dessen Drittangebote einholen. Wichtig ist, dass dabei der Grundsatz „Die IT folgt dem Prozess“ beachtet wird.

Beim Kunden, an dessen Projekt wir uns mit diesem Artikel entlang bewegen, wird grundsätzlich auf Lösungen des Rechenzentrums zurückgegriffen. Im Rahmen der Beantwortung o. g. Fragestellungen wurden dabei auch Entwicklungsanregungen an das Rechenzentrum gegeben.

Im letzten Schritt wird dem neuen Konstrukt ein Backup-Verfahren aufgesetzt. Dies ist zwingend erforderlich für den Fall, dass CashEDI sowohl auf Seiten der Bundesbank als auch des Institutes vorübergehend nicht zur Verfügung steht. In Abstimmung zur Backup-Lösung der Bundesbank müssen entsprechende Ausweichwege implementiert werden. Spätestens an dieser Stelle kommt das gute alte Fax wieder ins Spiel.

Abb. Das Gerüst für ein CashEDI-Konzept

Im Ergebnis ist ein Konzept entstanden, welches die individuelle Ausgangslage und spezifischen Anforderungen des Kreditinstitutes berücksichtigt. Damit sind die Vorarbeiten abgeschlossen und die Umsetzung kann beginnen.

Vorteil: da alle Fragen im Vorfeld geklärt worden sind, ist das Risiko über unbekannte Problemstellungen zu „stolpern“ gering. Kosten- und zeitintensive „Schleifen“ werden vermieden und die Umsetzung zügig abgeschlossen.

Teil 3 –  Zielgerichtete, zügige Umsetzung

Bestandteil des vorliegenden Konzept aus Teil II  war auch ein Nutzenvergleich der Verfahren Filetransfer und webEDI. Dabei hat sich das Verfahren Filetransfer gegenüber webEDI durch folgende Vorteile hervorgehoben:

• vollständige Einbindung in die internen Prozesse
• keine Medienbrüche und Doppelerfassung mehr, dadurch Fehlervermeidung
• Entlastung interner Ressourcen
• Wegfall bisher benötigter Drittsysteme, z. B. Notes-Datenbanken, Fax, Telefon, Mail
• Erhöhung Sicherheit durch Kontrolle der Wertflüsse und differenzierte Benutzerrechte (z. B. Vieraugenprinzip, Logging, Auftragsbuch)
• Transparenz der Tätigkeit des Wertdienstleisters
• Anbindung maschinelle Disposition und erweiterte Auftragsverfolgung (Track & Trace)
• Einbindung nachweispflichtiger Werte (z. B. Sorten, Edelmetalle, Karten, Plomben, Safebags)

Das Institut entschied sich aufgrund der Vorteile für die ganzheitliche Einbindung einer Drittsoftware in die Bargeldlogistikprozesse, angefangen in der Filiale über die Hauptkasse bis hin zur Bundesbank. Damit kann es vom gesamten Leistungsumfang von CashEDI profitieren. Das Institut hat im Konzept Anforderungen an ein IT-System definiert, welche die Basis der System-Auswahl bilden. Im Kontext mit den eingangs definierten Projektzielen wird eine objektive Entscheidung anhand des größtmöglichen Nutzens ermöglicht. Dabei wurde auch die IT-Strategie des Institutes berücksichtigt.

Abb.: Funktionale Anforderungen an die IT-Lösung

Ausschlaggebend ist zu diesem Zeitpunkt, dass eine interne Entscheidung herbeigeführt wird. Wie lange dieser Prozess für gewöhnlich in ihrem Haus dauert, können Sie als Leser dieses Artikels selbst am besten einschätzen. Nach der getroffenen Systementscheidung und Investition folgen typischerweise diese Umsetzungsschritte, die erfahrungsgemäß diese Zeiträume beanspruchen.

In diesem Zusammenhang wird Ihnen sicher einfallen, dass damit oft auch eine gewisse Anlaufzeit verbunden ist, in der die neuen oder geänderten Abläufe in Fleisch und Blut übergehen. Diese Zeit ist bei der Einführung einer IT-Lösung ebenfalls zu berücksichtigen.

Abb.: Umsetzungsschritte und ungefähre Dauer

In allen Schritten unterstützt Sie die P3N BERATUNGs GmbH, angefangen bei der Ermittlung der Ausgangslage, über die Konzeption bis hin zur Umsetzungsbegleitung. Sie können dabei aus abgestuften Beratungsbausteinen wählen, die genau zum Bedarf Ihres Hauses passen.

Wenn Sie das Thema CashEDI gemeinsam mit uns anpacken, können Sie sich gewiss sein, dass:

• Sie noch rechtzeitig in diesem Jahr CashEDI-fähig sind
• Sie von unseren vielseitigen Erfahrung verschiedenster Konstellationen in Instituten profitieren
• Sie einen neutralen Blick auf die am Markt verfügbaren IT-Lösungen erhalten
• Sie eine IT-Lösung erhalten, die zu Ihrem Haus passt bzw. Sie vor Investition in der Lage sind, notwendigen Veränderungen in den Abläufen abzuschätzen
• durch die konzeptionelle Vorarbeit fundierte Investitionsentscheidungen möglich werden und unerwartete Folgekosten vermieden werden
• Sie als Zusatznutzen erkennen, wo es sinnvoll ist weitergehende Optimierungsmaßnahmen anzusetzen.

Oder Sie sprechen uns hier konkret an, wir stehen Ihnen gern für weitere Auskünfte zur Verfügung.

Führungskräfte und Verantwortliche aus Handel, Banken und Geld- und Wertdienstleistungsunternehmen treffen sich am 31. Januar und 1. Februar 2012 in Wiesbaden zum 2. Deutschen Bargeldlogistik Kongress. Experten aus allen Bereichen des Cash Managements berichten über ihre Konzepte, Visionen und neue Lösungen.

Der „Deutsche Bargeldlogistik Kongress 2012“ ist eine Gemeinschaftsveranstaltung von EHI Retail Institute, GS1 Germany und Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt.

P3N unterstützt diesen Kongress als Sponsor.

Weitere Informationen finden Sie unter www.bargeldlogistikkongress.de

Im letzten Teil unserer Artikelserie gehen wir noch einmal auf die Sinnhaftigkeit eines filialbasierten Benchmarkings als ein nutzbringendes Steuerungsinstrument ein. Stellen Sie sich die aufgeworfenen Fragen im Artikel  … wir diskutieren diese gern mit Ihnen …