Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Modulare P3N-Unterstützungsbausteine

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Vorzüge/Grenzen eines Institutsvergleiches

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Management-Cockpit für Filialvergleiche (Prototyp)

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Fragestellung zur Steuerung der Filialen

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Im 3. und letzten Teil unserer Artikelserie erläutern wir, welche Baustellen im Rahmen der IT-Unterstützung im Kundenbeziehungsmanagement auftreten können. Wir sprechen hier von eigenen Erfahrungen, gern geben wir Ihnen diese weiter …

Auf Grund einer steigenden Nachfrage bieten wir künftig institutsindividuelle Kurzschulungen für unser Themengebiet Bargeldlogistik an. Informieren Sie sich hier, warum wir dies anbieten und wie die inhaltliche Gestaltung konzipiert ist.

Mit optimalen Vertriebsprozessen zu nachhaltigem Kundengeschäft

Teil 1 – Eine wahre Geschichte über Unternehmensgründer …

Wir wissen was wir können, wir haben genügend Kontakte aus unserem bisherigen Berufsleben, wir suchen die Herausforderung – also: Wir gründen eine Firma.

So oder ähnlich starten wahrscheinlich viele junge Unternehmer. Mit etwas Mühe werden die Gründungsschwierigkeiten (Businessplan, Internet, Behördengänge etc.) überwunden und es geht ans „Verkaufen“.

Die Praxis sieht dann meistens  so aus: Excel-Tabelle mit bekannten Kontakten erstellen … anrufen … Termin bekommen … Auftrag erhalten und bearbeiten … Rechnung schreiben – Firma läuft?

Wirklich? Schön wäre es, wenn es so wäre, denn:

• die Adressen sind oft von schlechter Qualität oder noch gar nicht vorhanden
• man hat zu wenig Adressen
• das professionelle Telefonieren (… die Kaltakquise) ist nicht Kernkompetenz des Unternehmers und macht nur bedingt Spaß
• es werden zu wenig Neukunden-Termine vereinbart
• daraufhin kommen zu wenig Angebote zustande und so weiter

Telefonprofis?

Naja, das kann man ja noch lernen und beschäftigt sich mit ungewohnten Themen, wie

• Woher bekomme ich qualifizierte Adressen und Kontakte?
• Über welche Kanäle und mit welchen Themen/Produkten spreche ich potenzielle Interessenten an?
• Wer telefoniert wie (professionell) um Neukunden zu gewinnen?
• Wie gestalte ich den persönlichen Akquisetermin, wie präsentiere ich mich?

Profis am Telefon

Jetzt wird es schon interessanter …

• Wie gestalte ich ein nutzenorientiertes Angebot?
• Wer hakt beim Kunden nach? Wann und wie frage ich nach?
• Wie gehe ich mit Absagen um? Wie entstehen daraus neue Chancen?

… und nun auch richtig (betriebswirtschaftlich) gut:

• Wann und wie erfrage ich die Kundenzufriedenheit nach der Auftragsbearbeitung?
• Wie generiere ich Folgegeschäft?
• Wie erfahren andere Interessenten von meinen Leistungen?

Auszug aus Kundenzufriedenheitsbefragung

In unserer Artikelserie „Kundenbeziehungen managen …“  werden wir in etwas lockerer Art Möglichkeiten und Ansätze aufzeigen, wie man als Unternehmen, egal ob jung oder gestanden, systematisch die vorhandenen Geschäftspotenziale durch optimale Vertriebs- und Kundenbetreuungsprozesse erschließen kann. Wir fokussieren uns dabei auf  das „WIE tun wir es“ – Welche Prozesse und Hilfsmittel bringen Effizienz und Qualität in den Vertriebsprozess?“

Möchten Sie darüber hinaus mehr erfahren über konkrete Marketing- und Vertriebstrategien, Einsatz von Kommunikationsmedien etc. stehen wir mit unserer Schwesterfirma, der P3N MARKETING GMBH, gern mit Rat und Tat zur Seite.

Teil 2 – Vertriebserfolg organisieren …

Vertrieb und Prozesse – passt das zusammen?

Wir behaupten – JA und es muss zusammen passen, wenn man Effizienz und Erfolg im Vertrieb gleichermaßen erreichen will.

Gehen wir einmal davon aus, dass es ein fixiertes Vertriebskonzept mit definierten Branchen, Zielgruppen, Kundenclusterung etc. gibt. Darauf aufbauend muss entschieden werden, mit welchen Strukturen und Prozessen sowie unterstützenden IT-Werkzeugen der Vertriebserfolg organisiert wird.

Normalerweise sollen die Strukturen den Prozessen folgen, insofern man sich komplett neu aufstellt, ist dies der Königsweg. Die Praxis sieht häufig anders aus:

• es gibt eine Anzahl von unterschiedlich erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern
• die Aufgaben sind historisch gewachsen
• der Vertriebsmitarbeiter ist mit Backoffice-Tätigkeiten belastet
• die Kundendaten sind unzureichend gepflegt oder redundant in verschiedenen individuellen „Datentöpfen“ versteckt
• eine systematische Analyse des Kundenverhaltens ist unmöglich und erfolgt höchstens aus dem „Bauchgefühl“ heraus
• das Verhältnis Aufträge zu Angebote ist bemerkenswert schlecht

Wie kann man  den Vertrieb organisieren, ohne zu stark zu reglementieren oder die Freiheiten der Vertriebsmitarbeiter einzuschränken?

Wichtig ist, die Strukturen und Abläufe transparent und gemeinsam zu analysieren und daraus Zielstellungen für die Zukunft abzuleiten.

Bei der Analyse und Modellierung des Vertriebsprozesses sind auch die vorbereitenden und nachbereitenden Teilprozesse einzubeziehen, da diese maßgeblich für die Effizienz und den Vertriebserfolg sind.

Prozesse im Vertrieb

Das Bild zeigt exemplarisch die eigentliche Komplexität im Vertrieb und die diversen möglichen Schnittstellen zwischen Marketing (Planung, Vorbereitung), Vertriebsaußen- und -innendienst (Assistenz), Projektumsetzung usw.. Oftmals sind dabei auch noch externe Partner eingebunden (z. B. für Telefonmarketingaktivitäten).

Für jeden der einzelnen Prozesse und Teilprozesse müssen u. a. diskutiert und festgelegt werden:

• wer ist für die Tätigkeit, den (Teil-)Prozess verantwortlich (z. B. wer vereinbart Termine, wer erstellt Angebote)
• wann, in welchem Rhythmus, in welchen Abhängigkeiten ist eine Aktivität auszuführen (z. B. wann ruft wer bei einem potenziellen Kunden an …)
• mit welchen (IT-)Hilfsmitteln wird gearbeitet (zentrale Kunden-Datenbank – CRM, mobile Zugriffsmöglichkeiten, …)
• welche Serviceversprechen müssen intern und extern eingehalten werden (z. B. nach welchen Zeitraum X erhält der Kunde spätestens das Angebot …)

Hilfreich ist es, dies verständlich und anschaulich für alle beteiligten Mitarbeiter zu dokumentieren, um somit auch neue Mitarbeiter schnell in die jeweiligen Aufgaben einarbeiten zu können.

Unsere Erfahrung ist, dass sich selbst langjährig und erfolgreich agierende Firmen darüber noch keine ausreichenden Gedanken gemacht haben und damit mögliche Chancen im Wettbewerb ungenutzt lassen.

Teil 3: IT-Unterstützung wirksam einsetzen …

Der in Teil 2 aufgezeigte Musterprozess beinhaltet naturgemäß eine Vielzahl von Tätigkeiten, die u. a. kundenrelevante Daten erzeugen und/oder benötigen.

Wohin lege ich diese Daten ab – woher bekomme ich diese? Wenn man nur eine Handvoll Kunden betreut oder mit seinen Kunden und Interessenten maximal alle 2 Jahre kommuniziert, reicht sicherlich eine einfache Excel-Tabelle aus.

Was aber, wenn ein agiler Vertriebsprozess mit mehreren Mitarbeitern im Außen- und Innendienst bedient werden soll?

Hat man bereits eine unternehmensweit eingesetzte Plattform (z. B. ERP-System), welche eine (hoffentlich) leistungsfähige Kundenbetreuungskomponente (CRM) enthält, besteht die Herausforderung eher darin, die Flexibilität und Funktionalität (Stichwort: mobiler Zugriff – Cloud-Lösungen) der CRM-Komponente auszuloten.

Möchte man allerdings eher seine vielleicht Excel-basierte Kundenverwaltung durch eine kostengünstige und professionelle Speziallösung ablösen, bieten sich klassische CRM-Systeme an.

Wesentliche Funktionalitäten einer solchen Lösung, hier am Beispiel des bei P3N eingesetzten Systems Emnis, sind:

Quelle: Auszug aus Beschreibung CRM-System Emnis

Die Kunst besteht darin, klare Prioritäten in der Einführung einer solchen Lösung zu setzen, die betroffenen Mitarbeiter „mitzunehmen“ und vorhandene Datenbestände sauber zu migrieren.

Wie man diese Prioritäten setzt, können Sie in einem unserer Fachartikel exemplarisch nachlesen, ebenso wie man Mitarbeiter in solche Veränderungsprozesse einbezieht.

Auf einige Punkte möchten wir, auch aus eigenen, teilweisen schmerzhaften, Erfahrungen besonders hinweisen.

Auch wir sind nach der Erkenntnis, dass wir mit Excel nicht mehr weiter kommen, mit großer Euphorie an die Einführung eines CRM-Systems heran gegangen. Wir haben uns Gedanken gemacht wie wir Daten strukturieren wollen, welche Daten überhaupt erfasst werden müssen, wie wir auswerten wollen …

Mit etwas Abstand betrachtet: Wir haben uns dafür zu wenig Zeit genommen!

Deshalb unsere Empfehlungen:

• Legen Sie konkrete Ziele für die Einführung/Nutzung eines CRM-Systems fest
• Definieren Sie Ihren Vertriebsprozess so detailliert wie möglich
• Denken Sie intensiv darüber nach, wie Sie Ihre Kontakte klassifizieren und strukturien möchten
• Legen Sie je Datenfeld fest, wie es bearbeitet werden muss – bis hin zu Formalien (z . B. Schreibweise von Telefonnummern oder die Grundstruktur einer Gesprächsnotiz)
• Beschränken Sie sich auf das Wesentliche – Weniger ist mehr oder Qualität vor Quantität!
• Fangen Sie mit Grundfunktionen an – lassen Sie sich nicht von der Funktionsvielfalt der CRM- (oder ERP-)Systeme verleiten
• Pilotieren Sie über einen überschaubaren Zeitraum und überprüfen Sie (und korrigieren notfalls) danach die Erreichung Ihrer Zielstellungen sowie die mit der Nutzung verbundenen Aufwände

Möchten Sie unser Wissen aus unseren eigenen Erfahrungen sowie durchgeführten Einführungsprojekten nutzen, stehen wir Ihnen gern für ein Gespräch oder konkretes Projekt zur Verfügung.

Sprechen Sie uns einfach (Kontakt) an, wir freuen uns darauf!

Nach einer kurzen Sommerpause starten wir mit einem neuen, spannenden Thema – Kundenbeziehungen managen, mit optimalen Vertriebsprozessen zu nachhaltigem Kundengeschäft -

In 4 Folgen wollen wir Ihnen aus eigenen Erfahrungen erläutern, wie wichtig und notwendig eine effiziente Vertriebsorganisation sowie die damit in Zusammenhang stehenden Prozesse und IT-Werkzeuge sind.

Im 1. Teil der Serie stellen wir Fragen, die wir uns selbst in verschiedenen Phasen unserer bisherigen Entwicklung gestellt haben. Vielleicht sind es auch Fragen, die Sie gerade beschäftigen? Wenn ja, dann nehmen Sie doch zu uns Kontakt auf, wir fachsimpeln gern mit Ihnen darüber.

In der aktuellen April-Ausgabe der SSG-News haben wir über eines der derzeit aktuellsten Themen der Bargeldlogistik berichtet und zeigen die wesentlichen Schritte für eine entsprechende Ausrichtung in diesem Bereich auf. Hier können Sie sich den Artikel anschauen/herunterladen oder Sie sprechen mit uns über dieses sehr spezifische Thema …

Mit dieser neuen Fachartikelserie wollen wir das Informations- und Kommunikationsmanagement in Unternehmen diskutieren. In mehreren Folgen beschreiben wir die typischen Ausgangssituationen, zeigen Wege zur Optimierung der Informationsprozesse inkl. dafür einsetzbarer IT-Unterstützungen auf und wollen insgesamt dazu beitragen, dieses zunehmend stresserzeugende Thema zu sensibilisieren.

Schauen Sie in unseren Fachbeitrag …

Tägliche stochastische Überflutung oder systematische und geordnete Informationsprozesse?

Teil 1 – Die typische Ausgangslage – grundsätzliche Lösungsansätze im eBusiness-Zeitalter

Geht es Ihnen auch oft so: Sie kommen an Ihren Arbeitsplatz nach einer Beratung oder nach längerer Abwesenheit und Ihr Mail-Postfach „quillt“ schon wieder über? Was ist wichtig, was dringend, was ist „Müll“? Haben Sie auch die kleinen Nervtöter in Ihrer Tasche (genannt Blackberry, iphone, …), die Ihnen die Flut der Informationen mobil nachtragen?

Oder: Sie benötigen von verschiedenen Kollegen Zuarbeiten, müssen diese mehrfach mit den Kollegen abstimmen, um daraus eine abgestimmte Entscheidervorlage zu erstellen – irgendwann wissen Sie nicht mehr, welche Version von welchem Kollegen denn eigentlich die aktuellste Zuarbeit ist?

Die Informationsflut und das daraus oft entstehende Informationschaos sind klassische Zeitfresser in den innerbetrieblichen Prozessen und wirken sich in Überlastung, Überforderung und Arbeitsfehlern aus. Wie kann ich mich vor der innerbetrieblichen „Mitteilungswut“ schützen? Ist der elektronische Geschäftsverkehr (neudeutsch: eBusiness) beherrschbar?

Andererseits … Vorgesetzte, Mitarbeiter und Teams arbeiten hochgradig miteinander vernetzt. Der innerbetriebliche und überbetriebliche Austausch von Informationen wird zum Zeit- und Wettbewerbsfaktor – wer schnell ist, ist im Wettbewerbsvorteil ….

Wir haben für dieses Paradoxon im Zeitalter der (übertriebenen?) Mobilität und dem Vorrang der schriftlichen Kommunikation (mal schnell ein Mail …) vor der direkten (persönlichen/telefonischen) Kommunikation auch kein Patentrezept. Aber wir wollen mit dieser Beitragsserie aufzeigen, wie man mit entsprechendem systematischen Vorgehen einer Prozessoptimierung unter Einsatz dafür geeigneter IT-Werkzeuge (z. B. Microsoft Sharepoint) ein Mehr an Ordnung und Überblick sowie höherer Effektivität im Umgang mit Informationen schaffen kann.

Abb. Ist-Prozess Meeting-Management

Was bringt mir eine Optimierung der Kommunikation? Wie kann man den gewünschten Nutzen erzielen?

Diese Fragen sind in jedem Unternehmen unterschiedlich zu beantworten. Ist es in Unternehmen A ein höheres Maß an Informationsqualität und -sicherheit, kann es in Unternehmen B eine Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten bedeuten, in Unternehmen C wiederum die konkrete Senkung von Sachkosten (z. B. Softwarelizenzen) sein.

Wesentliche allgemeingültige Nutzenaspekte einer Kommunikationsoptimierung sind:

• Schaffung von Vorteilen im Wettbewerb durch Zeitvorsprung
• Erhöhung Netto-Marktzeit für die Vertriebsmitarbeiter
• Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Informationsqualität und -menge)
• Verschlankung der Meetingprozesse und Gremienarbeit (Informationsrecherche, Vor- und Nachbereitung, Protokoll)
• Senkung von Softwarelizenzkosten
• Beschleunigung von Informationswegen
• Sicherstellung aktueller, valider Informationen durch Zentralisierung der Datenbestände
• professionelle Vernetzung der Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens
• Schaffung von Freiräumen für höherwertige Tätigkeiten (als E-Mail-Lesen/-Beantworten)
• Abschaffung von Medienbrüchen und manuellen Erfassungstätigkeiten
• Effizienterer Einsatz der eigenen Ressourcen
• Mobilisierung der Zusammenarbeit (jederzeitiger mobiler Zugriff auf die gewünschten Informationen)

Teil 2 – Der Weg zur effizienten Kommunikation

Womit sollten Sie beginnen? Welche Fragen muss man stellen?

Zunächst ist eine grundsätzliche Bestandsaufnahme der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und Kommunikation erforderlich. Gibt es definierte Regeln für den Informationsaustausch, sind Hol- oder Bringschulden klassifiziert, gibt es eindeutige Verteiler (oder Mail an Alle …), wer braucht welche Aggregationsstufe an Informationen, …? Hat jede Datenquelle (Erzeuger) auch einen Abnehmer (oder erzeugt Nutzen)? Solche und viele weitere Fragen müssen beantwortet werden, um die Ausgangslage zumindest grob beschreiben zu können.

Schrittweise zu geordneten Informationsprozessen

Schritt 1 – Sondierung wesentlicher Informations- und Kommunikationsprozesse im Unternehmen

Folgende Fragestellungen müssen wir zuerst beantworten:

• Wo sind neuralgische Punkte?
• Wo laufen viele Informationsfäden zusammen?
• Wo gibt es hinsichtlich der Beteiligten (Gremien, Geschäftsführung) besondere Anforderungen an die Vertraulichkeit, Liefergeschwindigkeit und Integrität?
• Welche bedeutsamen überbetrieblichen Schnittstellen existieren (Lieferanten, Abnehmer, Kunden, Partner etc.)?

Schritt 2 – Im Ergebnis entsteht eine Art „Kommunikations(prozess)landkarte“ mit der eine Priorisierung der Prozesse nach Wichtigkeit für das Unternehmen durchgeführt wird.

Anhaltspunkte für eine Priorisierung können sein:

• Suche nach den größten Schmerzpunkten oder Nutzeneffekten
• Informationsprozesse mit einer hohen Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens (mit Ausbaumöglichkeit in die vorgelagerten bzw. nachgelagerten Prozesse)
• Prozesse mit hohem manuellen Erfassungsaufwand, hohem Papier-, Druck- und Scanaufkommen, hohe Anzahl verschiedener autarker IT-Systeme
• hoher Rechercheaufwand (mehrfach tägliches Suchen/Abrufen von IT-Systemen nach relevanten Neueingängen)
• Informationsverteiler mit einer großen ungefilterten Streubreite im Unternehmen, die einen hohen Selektionsaufwand bei den Empfängern verursachen
• usw.

Schritt 3 – Nach der Priorisierung sollte für maximal drei bis fünf der wichtigsten Prozesse eine Zielbestimmung erfolgen

Was soll beispielhaft erreicht werden?

• Durchlaufgeschwindigkeit erhöhen
• Papier vermeiden
• Schnittstellen zu anderen Bereichen automatisieren
• Fehlerrisiken verringern
• Informationssicherheit erhöhen
• Lizenzkosten senken

Die möglichst eindeutig und messbar definierten Ziele weisen als Navigator den Weg der folgenden Prozessmodellierung und IT-Auswahl. Für die Zielbestimmung ist es hilfreich mit bewährten Methoden (z. B. Balanced Score Card Methode, Zielpräferenzmatrix) zu arbeiten, um Zielkonflikte frühest möglich zu erkennen und auszuschalten.

Abb. Zielbestimmung unter Anwendung der Balanced Score Card Methode

Schritt 4 – Detailuntersuchung der Informationsabläufe in den priorisierten Prozessen, Feststellen der Stärken und Schwächen

In diesem Schritt geht es ins Detail. Über Interviews, Beobachtungen, Tätigkeitserfassungen u. ä.  Methoden wird konkret ermittelt, welche Tätigkeiten in welcher Abfolge anfallen. Weitere Themen, die dabei erhoben und ausgewertet werden, sind:

• Wer ist jeweiliger Aufgabenträger?
• Welche Sachmittel werden eingesetzt?
• Welche Mengen sind zu bewältigen?
• Welche zeitlichen Restriktionen gib es?

Schritt 5 – Modellierung und Diskussion idealer Soll-Prozesse mit den Prozessbeteiligten

Auf Basis der im Schritt 4 ermittelten Stärken und Schwächen in den Prozessen sowie den im Schritt 3 festgelegten Zielen erfolgt die Modellierung der Sollprozesse. Die Umsetzung der Zielstellungen im Prozess kann hier durchaus in einer ersten Phase über „Wünsch dir was“ – Ideen laufen – wir befinden uns zu diesem Zeitpunkt auf einer idealtypischen Ebene ohne Restriktionen.

Im Weiteren erfolgt die Diskussion der Lösung mit den Beteiligten. Die permanente Einbeziehung der Beteiligten (Betroffenen) ist besonders wichtig, die 80%-Lösung mit einer getragenen Akzeptanz bringt mehr Nachhaltigkeit im Betrieb als 100%-(Theorie-)Lösungen.

Abb. Musterprozess Meeting-Management mit vollständiger IT-Unterstützung ohne Medienbrüche

Teil 3 – Implementierung der IT, die wirklich Nutzen bringt

In diesem Teil wollen wir aufzeigen, wie man klar strukturierte und modellierte Sollprozesse mit der richtigen IT-Lösung unterstützen kann. Getreu dem Prinzip: Die IT orientiert sich am Prozess, nicht umgekehrt.

In unseren vorangegangenen Ausführungen haben wir verdeutlicht, wie man von der Problemstellung zu modellierten (idealtypischen) Soll-Prozess unter starker Einbeziehung der Prozessbeteiligten gelangt.

Nunmehr muss auf der Ebene der einzelnen Prozessschritte geprüft werden, ob der Einsatz von IT als Sachmittel sinnvoll ist und zu Vorteilen führt.

Was können konkrete Vorteile sein?

• Automatisierung von Prozessschritten
• Wegfall von manuellen (papierhaften) Schnittstellen, z. B. Diktiergerät und „Abtippen“
• Übertragung von Aufgaben aus einem Protokoll in eine Aufgabendatenbank
• Wegfall kompletter manueller „Aufgabenblöcke“ (Drucken, Unterschreiben, Postversand, Scannen, Ablage der Scanfile in einem Managementsystem, Versenden, Drucken …)

Schritt  6 – Anforderung an IT definieren und prüfen

Entsprechend der Maßgabe „IT folgt Prozess“  werden die konkreten Anforderungen an die IT-Unterstützung definiert.

Aus den ermittelten Prozessschritten lassen sich die notwendigen IT-Funktionen leicht ableiten. Somit  entsteht Schritt für Schritt ein prozessorientierter Leistungskatalog (ein Pflichtenheft), welcher 1 : 1 die Prozesse abbildet. Der Unterschied zu oft üblichen rein funktional orientierten Pflichtenheftverfahren besteht in der strikten Prozessorientierung.

Unserer Erfahrungen mit Softwareanbietern bzgl. dieser Vorgehensweise sind sehr differenziert, von Begeisterung bis Unverständnis …

Weitere zusätzliche Anforderungen an die IT-Lösungen ergeben sich möglicherweise aus geltenden branchenüblichen Nachrichtenstandards und Übertragungsprotokollen (z. B. Electronic Data Interchange (EDI), Nummer der Versandeinheit (NVE), FTP-Zugänge), gesetzlichen Vorgaben (z. B. Datenschutz) oder firmeninterner Sicherheitsregeln.

Auf Grundlage der beschriebenen Anforderungen sollte im nächsten Schritt eine vom Auftraggeber klar strukturierte und vorgegebene Präsentationsvorstellung („Prozess-Show“ anstelle „Produkt-Show“) von vorausgewählten Anbietern erfolgen.

Dabei wird ausschließlich auf die Abbildung der modellierten Prozesse und Rahmenbedingungen fokussiert, eine Diskussion zu den erwartenden Aufwänden/Kosten erfolgt immer dann, wenn deutliche GAP’s zwischen Prozessanforderung und Funktionsmöglichkeit der IT-Lösung auftreten.

Unbedingt hilfreich und für die künftige Akzeptanz sehr wichtig ist die breite Einbeziehung der potenziellen Nutzer, um praxisnah die vorgestellten Lösungen zu diskutieren und anhand der fixierten Ziele zu bewerten.

Schritt 7 – Kosten-Nutzen-Analyse und Auswahl

Auf Basis der Bewertungen im Schritt 6 sind die noch in Frage kommenden Anbieter mit den im Präsentationsworkshop festgestellten GAP’s in der Lage, ein konkretes Angebot für Projektierung, Customizing und Implementierung der geforderten Lösung zu erarbeiten.

Die Angebote sollten im Detail enthalten:

• die Kosten für die standardmäßig angebotenen Funktionen
• die Kosten für das Customizing der GAP’s in den Prozessen
• Projektleitungs- und Schulungskosten
• Wartungs- und Betriebskosten

Insbesondere die Kosten für das Customizing sind kritisch zu hinterfragen und einer intensiven Kosten-Nutzen-Betrachtung zu unterziehen. Es sollte an dieser Stelle grundsätzlich Bereitschaft bestehen, ggf. auch von einer 100%igen Ideallösung im Prozess auf „bezahlbare“ 80%-Funktionalität zurück zu gehen.

Nach diesen Betrachtungen sind die Angebote insgesamt in einer Kosten-Nutzen-Analyse zu bewerten. Dazu werden die monetären Fakten mit den Bewertungen aus den Präsentationen mittels einer gewichteten Kosten-Nutzen-Analyse in Relation gestellt und somit der Nutzen je investiertem Euro ermittelt.

Somit können insbesondere die in Entscheidungsprozessen oft leidlich geführten Diskussionen nach dem „billigsten“ Produkt vermieden und in eine objektive „Nutzensdiskussion“ überführt werden.

Abb. Beispiel einer Auswertung

Auf dieser Basis kann nunmehr die endgültige Entscheidung über den Einsatz einer IT-Lösung getroffen werden.

Teil 4 Umsetzung und Begleitung

Die Entscheidung ist getroffen … das IT-Produkt für die Optimierung der internen Kommunikation steht fest. Nun beginnt die Detailarbeit und – wieder sehr wichtig – die unbedingte Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter.

Schritt 8 – Optimierung der Prozesse und Coaching der Mitarbeiter

Dieser Schritt befasst sich mit der konkreten Erarbeitung eines Migrationsplans und dessen Abstimmung mit den Beteiligten. Entsprechend des Migrationsplanes werden nunmehr Schritt für Schritt die modellierten Prozesse in die Praxis überführt.

Dabei muss die Umsetzung der im Schritt 5 optimal modellierten Prozesse in den betroffenen Unternehmensbereichen einhergehen mit der Implementierung der IT-Lösung.

Die Verwendung der IT-Funktionen erfolgt zunächst schrittweise für überschaubare Aufgaben, eine wirksame Unterstützung mit positiven Erfahrungen stellt ein begleitendes Coaching am Arbeitsplatz dar. Nicht ausgeschlossen werden kann, dass durchaus einzelne Prozessschritte aus den ersten Praxiserfahrungen nochmals verifiziert werden müssen. Hier sollte ein gesundes Augenmaß (80/20-Prinzip) zwischen Theorie (Modell) und Praxis gefunden werden.

Schritt 9 – Review/Qualitätssicherung der umgesetzten Prozesse

Nach der Einführung der definierten Prozesse folgt eine Praxisphase, die durch die (interne oder externe) Projektleitung aktiv begleitet werden muss. Eventuell ist sogar eine „Projekt-Hotline“ hilfreich, um Hinweise, Anregungen oder auch Fehler in den IT-Funktionalitäten zielgerichtet aufnehmen und bearbeiten zu können. Auf keinen Fall dürfen die Anwender in der ersten Nutzungsphase allein gelassen werden, dies kann schlimmstenfalls trotz guter Vorbereitung noch zum Scheitern des Projektes führen.

Nach einem überschaubaren, aber ausreichend langen Zeitraum (Minimum 4 Wochen, Maximum 3 Monate) sollte ein Qualitätssicherungs-Workshop mit ausgewählten Anwendern durchgeführt werden. Dabei sind die noch vorhandenen Schwachstellen zu analysieren und konkrete Maßnahmen zu deren Behebung festzulegen. Aber auch positive Erfahrungen sollten im Rahmen des Projektmarketings kommuniziert werden.

Schritt 10 – Ausweitung auf andere Prozesse

Sind die „Kinderkrankheiten“ geheilt und die Fertigkeiten der Mitarbeiter gefestigt kann die Ausweitung auf andere Unternehmensbereiche oder die Hinzunahme neuer Prozesse erfolgen.

Den dafür notwendigen Fahrplan bilden die eingangs (Schritt 3) lokalisierten und priorisierten Kommunikationsprozesse.

Auch hier ist die Schrittfolge wieder:

• Modellierung des Prozesses
• Planung der Umsetzung und ggf. Pilotierung
• Einführung und Qualitätssicherung

Abschliessende Bemerkungen:

In diesen Tagen, Mitte Juni, startet das Bundesministerium für Wirtschaft (BMWi) eine Förderinitiative zur Unterstützung von KMU, Handwerk und Verwaltung bei der Nutzung von E-Business-Standards in Geschäftsprozessen (siehe Anhang unten).

P3N als Mitglied des Netzwerks „PROZEUS“ (www.prozeus.de) beschäftigt sich intensiv mit der Umsetzung elektronisch unterstützter Geschäftsprozesse und nimmt dabei, auch in Abgrenzung zu klassischen IT-Anbietern, die Rolle des systemunabhängigen Prozessberaters ein.

Anwender sowie die IT-Anbieter unterstützen wir mit unserer „Dolmetscherfunktionalität“ zwischen Anwender und IT-Anbieter und zeigen über unser methodisches Vorgehen konkret auf, ob und in welcher Art und Weise e-Business Sinn macht.

Gern unterstützen wir auch Sie dabei, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf …

Anhang: Auszug aus der Förderinitiative e-Standards:
(Quelle – http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Service/e-standards.html)

E-Business-Standards sind die gemeinsame Sprache beim Datenaustausch zwischen Unternehmen und in der Verwaltung. Sie ermöglichen die elektronische Vernetzung und den automatischen Austausch von Daten im und zwischen Unternehmen, Handwerksbetrieben und Verwaltungen. Der konsequente digitale Datenaustausch ermöglicht es, erhebliche Effizienzreserven in Unternehmen zu heben. Das Problem: Bisher nutzen nur 23% der KMU dieses Potenzial, während es bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 48% sind (Quelle: Statistisches Bundesamt). Um KMU, Handwerk und Verwaltungen auf die Möglichkeiten bei der Nutzung von E-Business-Standards aufmerksam zu machen und gleichzeitig auch Hilfsmittel zur Umsetzung anzubieten, startet das BMWi heute die Förderinitiative „e-Standards“.

Das BMWi will mit dieser Förderinitiative:

1. einen Beitrag dazu leisten, die Prozesskosten in der Wertschöpfung mit-tels des Einsatzes von E-Business-Standards gesamtwirtschaftlich zu senken und die Effizienz der betrieblichen Prozesse in KMU und Verwaltung zu steigern;
2. die Wettbewerbsposition deutscher KMU im nationalen und internationalen Rahmen durch IKT-basierte Effizienzsteigerungen, insbesondere bei der Prozessoptimierung, verbessern und
3. die Schnittstelle der Wirtschaft zur Verwaltung verbessern, indem ein elektronischer Datenaustausch auf Basis gängiger Standards unterstützt wird.

Das Programm adressiert in drei Bereichen das im Aktionsprogramm der Bundesregierung „Deutschland Digital 2015“ formulierte Ziel, Arbeitsplätze durch kompetente IKT-Nutzung in Handwerk und Mittelstand zu sichern die IKT-Kompetenz von KMU und Handwerk zu stärken.

Im Rahmen des Programms sollen innovative Beratungs- und Dienstleistungskonzepte entstehen, Softwaretools entwickelt sowie Modellprojekte umgesetzt werden.

Wir beginnen mit unserer -> Fachartikel-Serie zum Thema Benchmarking. In 3 Teilen diskutieren wir verschiedene Aspekte – von Hintergünden über Nutzen bis konkrete Praxis.

Sollten Sie sich für das Thema Benchmarking individuell interessieren, dann sprechen Sie uns hier an.

Anfang Dezember setzen wir unsere Artikelserie fort und berichten über den Nutzen im Vergleichsgebiet “Bargeldlogistik”.