Im 2. Teil unserer Artikelserie beschreiben wir das grundsätzliche Vorgehen für eine nachhaltige Optimierung des Informationsmanagements. Haben Sie spezifische Erfahrungen damit oder wollen mit uns dazu diskutieren?

Sprechen Sie uns hier oder telefonisch an!

Tägliche stochastische Überflutung oder systematische und geordnete Informationsprozesse?

Teil 1 – Die typische Ausgangslage – grundsätzliche Lösungsansätze im eBusiness-Zeitalter

Geht es Ihnen auch oft so: Sie kommen an Ihren Arbeitsplatz nach einer Beratung oder nach längerer Abwesenheit und Ihr Mail-Postfach „quillt“ schon wieder über? Was ist wichtig, was dringend, was ist „Müll“? Haben Sie auch die kleinen Nervtöter in Ihrer Tasche (genannt Blackberry, iphone, …), die Ihnen die Flut der Informationen mobil nachtragen?

Oder: Sie benötigen von verschiedenen Kollegen Zuarbeiten, müssen diese mehrfach mit den Kollegen abstimmen, um daraus eine abgestimmte Entscheidervorlage zu erstellen – irgendwann wissen Sie nicht mehr, welche Version von welchem Kollegen denn eigentlich die aktuellste Zuarbeit ist?

Die Informationsflut und das daraus oft entstehende Informationschaos sind klassische Zeitfresser in den innerbetrieblichen Prozessen und wirken sich in Überlastung, Überforderung und Arbeitsfehlern aus. Wie kann ich mich vor der innerbetrieblichen „Mitteilungswut“ schützen? Ist der elektronische Geschäftsverkehr (neudeutsch: eBusiness) beherrschbar?

Andererseits … Vorgesetzte, Mitarbeiter und Teams arbeiten hochgradig miteinander vernetzt. Der innerbetriebliche und überbetriebliche Austausch von Informationen wird zum Zeit- und Wettbewerbsfaktor – wer schnell ist, ist im Wettbewerbsvorteil ….

Wir haben für dieses Paradoxon im Zeitalter der (übertriebenen?) Mobilität und dem Vorrang der schriftlichen Kommunikation (mal schnell ein Mail …) vor der direkten (persönlichen/telefonischen) Kommunikation auch kein Patentrezept. Aber wir wollen mit dieser Beitragsserie aufzeigen, wie man mit entsprechendem systematischen Vorgehen einer Prozessoptimierung unter Einsatz dafür geeigneter IT-Werkzeuge (z. B. Microsoft Sharepoint) ein Mehr an Ordnung und Überblick sowie höherer Effektivität im Umgang mit Informationen schaffen kann.

Abb. Ist-Prozess Meeting-Management

Was bringt mir eine Optimierung der Kommunikation? Wie kann man den gewünschten Nutzen erzielen?

Diese Fragen sind in jedem Unternehmen unterschiedlich zu beantworten. Ist es in Unternehmen A ein höheres Maß an Informationsqualität und -sicherheit, kann es in Unternehmen B eine Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten bedeuten, in Unternehmen C wiederum die konkrete Senkung von Sachkosten (z. B. Softwarelizenzen) sein.

Wesentliche allgemeingültige Nutzenaspekte einer Kommunikationsoptimierung sind:

• Schaffung von Vorteilen im Wettbewerb durch Zeitvorsprung
• Erhöhung Netto-Marktzeit für die Vertriebsmitarbeiter
• Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Informationsqualität und -menge)
• Verschlankung der Meetingprozesse und Gremienarbeit (Informationsrecherche, Vor- und Nachbereitung, Protokoll)
• Senkung von Softwarelizenzkosten
• Beschleunigung von Informationswegen
• Sicherstellung aktueller, valider Informationen durch Zentralisierung der Datenbestände
• professionelle Vernetzung der Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens
• Schaffung von Freiräumen für höherwertige Tätigkeiten (als E-Mail-Lesen/-Beantworten)
• Abschaffung von Medienbrüchen und manuellen Erfassungstätigkeiten
• Effizienterer Einsatz der eigenen Ressourcen
• Mobilisierung der Zusammenarbeit (jederzeitiger mobiler Zugriff auf die gewünschten Informationen)

Teil 2 – Der Weg zur effizienten Kommunikation

Womit sollten Sie beginnen? Welche Fragen muss man stellen?

Zunächst ist eine grundsätzliche Bestandsaufnahme der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und Kommunikation erforderlich. Gibt es definierte Regeln für den Informationsaustausch, sind Hol- oder Bringschulden klassifiziert, gibt es eindeutige Verteiler (oder Mail an Alle …), wer braucht welche Aggregationsstufe an Informationen, …? Hat jede Datenquelle (Erzeuger) auch einen Abnehmer (oder erzeugt Nutzen)? Solche und viele weitere Fragen müssen beantwortet werden, um die Ausgangslage zumindest grob beschreiben zu können.

Schrittweise zu geordneten Informationsprozessen

Schritt 1 – Sondierung wesentlicher Informations- und Kommunikationsprozesse im Unternehmen

Folgende Fragestellungen müssen wir zuerst beantworten:

• Wo sind neuralgische Punkte?
• Wo laufen viele Informationsfäden zusammen?
• Wo gibt es hinsichtlich der Beteiligten (Gremien, Geschäftsführung) besondere Anforderungen an die Vertraulichkeit, Liefergeschwindigkeit und Integrität?
• Welche bedeutsamen überbetrieblichen Schnittstellen existieren (Lieferanten, Abnehmer, Kunden, Partner etc.)?

Schritt 2 – Im Ergebnis entsteht eine Art „Kommunikations(prozess)landkarte“ mit der eine Priorisierung der Prozesse nach Wichtigkeit für das Unternehmen durchgeführt wird.

Anhaltspunkte für eine Priorisierung können sein:

• Suche nach den größten Schmerzpunkten oder Nutzeneffekten
• Informationsprozesse mit einer hohen Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens (mit Ausbaumöglichkeit in die vorgelagerten bzw. nachgelagerten Prozesse)
• Prozesse mit hohem manuellen Erfassungsaufwand, hohem Papier-, Druck- und Scanaufkommen, hohe Anzahl verschiedener autarker IT-Systeme
• hoher Rechercheaufwand (mehrfach tägliches Suchen/Abrufen von IT-Systemen nach relevanten Neueingängen)
• Informationsverteiler mit einer großen ungefilterten Streubreite im Unternehmen, die einen hohen Selektionsaufwand bei den Empfängern verursachen
• usw.

Schritt 3 – Nach der Priorisierung sollte für maximal drei bis fünf der wichtigsten Prozesse eine Zielbestimmung erfolgen

Was soll beispielhaft erreicht werden?

• Durchlaufgeschwindigkeit erhöhen
• Papier vermeiden
• Schnittstellen zu anderen Bereichen automatisieren
• Fehlerrisiken verringern
• Informationssicherheit erhöhen
• Lizenzkosten senken

Die möglichst eindeutig und messbar definierten Ziele weisen als Navigator den Weg der folgenden Prozessmodellierung und IT-Auswahl. Für die Zielbestimmung ist es hilfreich mit bewährten Methoden (z. B. Balanced Score Card Methode, Zielpräferenzmatrix) zu arbeiten, um Zielkonflikte frühest möglich zu erkennen und auszuschalten.

Abb. Zielbestimmung unter Anwendung der Balanced Score Card Methode

Schritt 4 – Detailuntersuchung der Informationsabläufe in den priorisierten Prozessen, Feststellen der Stärken und Schwächen

In diesem Schritt geht es ins Detail. Über Interviews, Beobachtungen, Tätigkeitserfassungen u. ä.  Methoden wird konkret ermittelt, welche Tätigkeiten in welcher Abfolge anfallen. Weitere Themen, die dabei erhoben und ausgewertet werden, sind:

• Wer ist jeweiliger Aufgabenträger?
• Welche Sachmittel werden eingesetzt?
• Welche Mengen sind zu bewältigen?
• Welche zeitlichen Restriktionen gib es?

Schritt 5 – Modellierung und Diskussion idealer Soll-Prozesse mit den Prozessbeteiligten

Auf Basis der im Schritt 4 ermittelten Stärken und Schwächen in den Prozessen sowie den im Schritt 3 festgelegten Zielen erfolgt die Modellierung der Sollprozesse. Die Umsetzung der Zielstellungen im Prozess kann hier durchaus in einer ersten Phase über „Wünsch dir was“ – Ideen laufen – wir befinden uns zu diesem Zeitpunkt auf einer idealtypischen Ebene ohne Restriktionen.

Im Weiteren erfolgt die Diskussion der Lösung mit den Beteiligten. Die permanente Einbeziehung der Beteiligten (Betroffenen) ist besonders wichtig, die 80%-Lösung mit einer getragenen Akzeptanz bringt mehr Nachhaltigkeit im Betrieb als 100%-(Theorie-)Lösungen.

Abb. Musterprozess Meeting-Management mit vollständiger IT-Unterstützung ohne Medienbrüche

Teil 3 – Implementierung der IT, die wirklich Nutzen bringt

In diesem Teil wollen wir aufzeigen, wie man klar strukturierte und modellierte Sollprozesse mit der richtigen IT-Lösung unterstützen kann. Getreu dem Prinzip: Die IT orientiert sich am Prozess, nicht umgekehrt.

In unseren vorangegangenen Ausführungen haben wir verdeutlicht, wie man von der Problemstellung zu modellierten (idealtypischen) Soll-Prozess unter starker Einbeziehung der Prozessbeteiligten gelangt.

Nunmehr muss auf der Ebene der einzelnen Prozessschritte geprüft werden, ob der Einsatz von IT als Sachmittel sinnvoll ist und zu Vorteilen führt.

Was können konkrete Vorteile sein?

• Automatisierung von Prozessschritten
• Wegfall von manuellen (papierhaften) Schnittstellen, z. B. Diktiergerät und „Abtippen“
• Übertragung von Aufgaben aus einem Protokoll in eine Aufgabendatenbank
• Wegfall kompletter manueller „Aufgabenblöcke“ (Drucken, Unterschreiben, Postversand, Scannen, Ablage der Scanfile in einem Managementsystem, Versenden, Drucken …)

Schritt  6 – Anforderung an IT definieren und prüfen

Entsprechend der Maßgabe „IT folgt Prozess“  werden die konkreten Anforderungen an die IT-Unterstützung definiert.

Aus den ermittelten Prozessschritten lassen sich die notwendigen IT-Funktionen leicht ableiten. Somit  entsteht Schritt für Schritt ein prozessorientierter Leistungskatalog (ein Pflichtenheft), welcher 1 : 1 die Prozesse abbildet. Der Unterschied zu oft üblichen rein funktional orientierten Pflichtenheftverfahren besteht in der strikten Prozessorientierung.

Unserer Erfahrungen mit Softwareanbietern bzgl. dieser Vorgehensweise sind sehr differenziert, von Begeisterung bis Unverständnis …

Weitere zusätzliche Anforderungen an die IT-Lösungen ergeben sich möglicherweise aus geltenden branchenüblichen Nachrichtenstandards und Übertragungsprotokollen (z. B. Electronic Data Interchange (EDI), Nummer der Versandeinheit (NVE), FTP-Zugänge), gesetzlichen Vorgaben (z. B. Datenschutz) oder firmeninterner Sicherheitsregeln.

Auf Grundlage der beschriebenen Anforderungen sollte im nächsten Schritt eine vom Auftraggeber klar strukturierte und vorgegebene Präsentationsvorstellung („Prozess-Show“ anstelle „Produkt-Show“) von vorausgewählten Anbietern erfolgen.

Dabei wird ausschließlich auf die Abbildung der modellierten Prozesse und Rahmenbedingungen fokussiert, eine Diskussion zu den erwartenden Aufwänden/Kosten erfolgt immer dann, wenn deutliche GAP’s zwischen Prozessanforderung und Funktionsmöglichkeit der IT-Lösung auftreten.

Unbedingt hilfreich und für die künftige Akzeptanz sehr wichtig ist die breite Einbeziehung der potenziellen Nutzer, um praxisnah die vorgestellten Lösungen zu diskutieren und anhand der fixierten Ziele zu bewerten.

Schritt 7 – Kosten-Nutzen-Analyse und Auswahl

Auf Basis der Bewertungen im Schritt 6 sind die noch in Frage kommenden Anbieter mit den im Präsentationsworkshop festgestellten GAP’s in der Lage, ein konkretes Angebot für Projektierung, Customizing und Implementierung der geforderten Lösung zu erarbeiten.

Die Angebote sollten im Detail enthalten:

• die Kosten für die standardmäßig angebotenen Funktionen
• die Kosten für das Customizing der GAP’s in den Prozessen
• Projektleitungs- und Schulungskosten
• Wartungs- und Betriebskosten

Insbesondere die Kosten für das Customizing sind kritisch zu hinterfragen und einer intensiven Kosten-Nutzen-Betrachtung zu unterziehen. Es sollte an dieser Stelle grundsätzlich Bereitschaft bestehen, ggf. auch von einer 100%igen Ideallösung im Prozess auf „bezahlbare“ 80%-Funktionalität zurück zu gehen.

Nach diesen Betrachtungen sind die Angebote insgesamt in einer Kosten-Nutzen-Analyse zu bewerten. Dazu werden die monetären Fakten mit den Bewertungen aus den Präsentationen mittels einer gewichteten Kosten-Nutzen-Analyse in Relation gestellt und somit der Nutzen je investiertem Euro ermittelt.

Somit können insbesondere die in Entscheidungsprozessen oft leidlich geführten Diskussionen nach dem „billigsten“ Produkt vermieden und in eine objektive „Nutzensdiskussion“ überführt werden.

Abb. Beispiel einer Auswertung

Auf dieser Basis kann nunmehr die endgültige Entscheidung über den Einsatz einer IT-Lösung getroffen werden.

Teil 4 Umsetzung und Begleitung

Die Entscheidung ist getroffen … das IT-Produkt für die Optimierung der internen Kommunikation steht fest. Nun beginnt die Detailarbeit und – wieder sehr wichtig – die unbedingte Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter.

Schritt 8 – Optimierung der Prozesse und Coaching der Mitarbeiter

Dieser Schritt befasst sich mit der konkreten Erarbeitung eines Migrationsplans und dessen Abstimmung mit den Beteiligten. Entsprechend des Migrationsplanes werden nunmehr Schritt für Schritt die modellierten Prozesse in die Praxis überführt.

Dabei muss die Umsetzung der im Schritt 5 optimal modellierten Prozesse in den betroffenen Unternehmensbereichen einhergehen mit der Implementierung der IT-Lösung.

Die Verwendung der IT-Funktionen erfolgt zunächst schrittweise für überschaubare Aufgaben, eine wirksame Unterstützung mit positiven Erfahrungen stellt ein begleitendes Coaching am Arbeitsplatz dar. Nicht ausgeschlossen werden kann, dass durchaus einzelne Prozessschritte aus den ersten Praxiserfahrungen nochmals verifiziert werden müssen. Hier sollte ein gesundes Augenmaß (80/20-Prinzip) zwischen Theorie (Modell) und Praxis gefunden werden.

Schritt 9 – Review/Qualitätssicherung der umgesetzten Prozesse

Nach der Einführung der definierten Prozesse folgt eine Praxisphase, die durch die (interne oder externe) Projektleitung aktiv begleitet werden muss. Eventuell ist sogar eine „Projekt-Hotline“ hilfreich, um Hinweise, Anregungen oder auch Fehler in den IT-Funktionalitäten zielgerichtet aufnehmen und bearbeiten zu können. Auf keinen Fall dürfen die Anwender in der ersten Nutzungsphase allein gelassen werden, dies kann schlimmstenfalls trotz guter Vorbereitung noch zum Scheitern des Projektes führen.

Nach einem überschaubaren, aber ausreichend langen Zeitraum (Minimum 4 Wochen, Maximum 3 Monate) sollte ein Qualitätssicherungs-Workshop mit ausgewählten Anwendern durchgeführt werden. Dabei sind die noch vorhandenen Schwachstellen zu analysieren und konkrete Maßnahmen zu deren Behebung festzulegen. Aber auch positive Erfahrungen sollten im Rahmen des Projektmarketings kommuniziert werden.

Schritt 10 – Ausweitung auf andere Prozesse

Sind die „Kinderkrankheiten“ geheilt und die Fertigkeiten der Mitarbeiter gefestigt kann die Ausweitung auf andere Unternehmensbereiche oder die Hinzunahme neuer Prozesse erfolgen.

Den dafür notwendigen Fahrplan bilden die eingangs (Schritt 3) lokalisierten und priorisierten Kommunikationsprozesse.

Auch hier ist die Schrittfolge wieder:

• Modellierung des Prozesses
• Planung der Umsetzung und ggf. Pilotierung
• Einführung und Qualitätssicherung

Abschliessende Bemerkungen:

In diesen Tagen, Mitte Juni, startet das Bundesministerium für Wirtschaft (BMWi) eine Förderinitiative zur Unterstützung von KMU, Handwerk und Verwaltung bei der Nutzung von E-Business-Standards in Geschäftsprozessen (siehe Anhang unten).

P3N als Mitglied des Netzwerks „PROZEUS“ (www.prozeus.de) beschäftigt sich intensiv mit der Umsetzung elektronisch unterstützter Geschäftsprozesse und nimmt dabei, auch in Abgrenzung zu klassischen IT-Anbietern, die Rolle des systemunabhängigen Prozessberaters ein.

Anwender sowie die IT-Anbieter unterstützen wir mit unserer „Dolmetscherfunktionalität“ zwischen Anwender und IT-Anbieter und zeigen über unser methodisches Vorgehen konkret auf, ob und in welcher Art und Weise e-Business Sinn macht.

Gern unterstützen wir auch Sie dabei, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf …

Anhang: Auszug aus der Förderinitiative e-Standards:
(Quelle – http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Service/e-standards.html)

E-Business-Standards sind die gemeinsame Sprache beim Datenaustausch zwischen Unternehmen und in der Verwaltung. Sie ermöglichen die elektronische Vernetzung und den automatischen Austausch von Daten im und zwischen Unternehmen, Handwerksbetrieben und Verwaltungen. Der konsequente digitale Datenaustausch ermöglicht es, erhebliche Effizienzreserven in Unternehmen zu heben. Das Problem: Bisher nutzen nur 23% der KMU dieses Potenzial, während es bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 48% sind (Quelle: Statistisches Bundesamt). Um KMU, Handwerk und Verwaltungen auf die Möglichkeiten bei der Nutzung von E-Business-Standards aufmerksam zu machen und gleichzeitig auch Hilfsmittel zur Umsetzung anzubieten, startet das BMWi heute die Förderinitiative „e-Standards“.

Das BMWi will mit dieser Förderinitiative:

1. einen Beitrag dazu leisten, die Prozesskosten in der Wertschöpfung mit-tels des Einsatzes von E-Business-Standards gesamtwirtschaftlich zu senken und die Effizienz der betrieblichen Prozesse in KMU und Verwaltung zu steigern;
2. die Wettbewerbsposition deutscher KMU im nationalen und internationalen Rahmen durch IKT-basierte Effizienzsteigerungen, insbesondere bei der Prozessoptimierung, verbessern und
3. die Schnittstelle der Wirtschaft zur Verwaltung verbessern, indem ein elektronischer Datenaustausch auf Basis gängiger Standards unterstützt wird.

Das Programm adressiert in drei Bereichen das im Aktionsprogramm der Bundesregierung „Deutschland Digital 2015“ formulierte Ziel, Arbeitsplätze durch kompetente IKT-Nutzung in Handwerk und Mittelstand zu sichern die IKT-Kompetenz von KMU und Handwerk zu stärken.

Im Rahmen des Programms sollen innovative Beratungs- und Dienstleistungskonzepte entstehen, Softwaretools entwickelt sowie Modellprojekte umgesetzt werden.

Wir beenden unserer-> Fachartikel-Serie zum Thema Change Management mit Methode mit Teil 4 – zurück zum Auftrag und Realisierung. In insgesamt 4 Teilen zeigten wir verschiedene Wege und Methoden, um notwendige organisatorische/prozessuale Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Sollten Sie sich für das Thema Change Management individuell interessieren, dann sprechen Sie uns hier an.

Anfang März setzen wir unsere Artikelserie fort und berichten über ein Thema aus dem Bereich Bargeldlogistik – Wie können die Kosten für CashEDI gesenkt werden?

Wir setzen unserer-> Fachartikel-Serie zum Thema Change Management mit Methode mit Teil 3 – Kommunikation – fort. In insgesamt 4 Teilen zeigen wir verschiedene Wege und Methoden, um notwendige organisatorische/prozessuale Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Sollten Sie sich für das Thema Change Management individuell interessieren, dann sprechen Sie uns hier an.

Mitte Februar setzen wir unsere Artikelserie fort und berichten über das Vorgehen bei einer Prozessreorganisation.

Teil 1: Die Ausgangslage – Auftragsbeschreibung – Istaufnahme

Mittelständische Fertigungsunternehmen haben die Wirtschaftskrise mit Schrammen, sprich deutlichen Umsatzeinbußen, überstanden. In Konsequenz der wirtschaftlichen Situation wurden dabei oft Maßnahmen zur Kosten- und Personalreduzierung getroffen. Auch die Auslagerungen von Nichtkernbereichen an externe Dienstleister, z. B. der Buchhaltung an ein Steuerbüro, spielten dabei eine Rolle.

Diese Auslagerungen aus Kostendruck erfolgen aber oft ohne grundlegende Prozessreorganisation, so dass dann die gewünschten/versprochenen Effekte nur marginal eintreten können. Um die Wirtschaftlichkeit jedoch sicher zustellen, sollten möglichst vor oder zumindest kurzfristig nach der geschäftspolitischen Entscheidung für eine Auslagerung die tangierenden Prozesse reorganisiert werden.

Ablauf

Zielstellung ist es dabei, über eine Istaufnahme der Prozesse der auszulagernden Tätigkeiten diese neu zu modellieren und die entsprechenden Schnittstellen zum externen Dienstleister optimal zu gestalten.

Die Vorgehensweise sieht dabei einleitend vor, über Mitarbeiterinterviews und Selbstaufschreibungen den Istzustand zu ermitteln und zu bewerten.

Im Ergebnis der Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern werden die Problemzonen bzgl. Auslagerung weitest gehend transparent.

Mittels einer Stärken-/Schwächen-Analyse werden in verschiedenen Kategorien die wesentlichen Schwerpunkte aufgezeigt.

Stärken-Schwächen-Analyse mittels Mindmap-Technik

Die folgende strukturierte Selbstaufschreibung der Mitarbeiter wird benötigt, um die Interviewergebnisse zu präzisieren und im Detail weitere Erkenntnisse zu gewinnen. Oftmals treten dabei weniger fachliche als organisatorisch und kommunikative Fragestellungen hervor:

• teilweise unklare Zuständigkeiten
• Doppelarbeiten, Schnittstellenprobleme
• fehlende Kommunikation in allen Ebenen
• …

Aus den gewonnenen Erkenntnissen kann der Istprozess sehr gut grafisch visualisiert werden und darauf aufbauend die Diskussion für die Optimierung erfolgen.

Beispielprozess Lohnbearbeitung

Teil 2: Werkzeuge für eine nachhaltige positive Veränderung

Im ersten Teil unseres Fachartikels haben wir uns mit der Istaufnahme der Prozesse der auszulagernden Tätigkeiten beschäftigt.

Nachhaltigkeit

Wird an dieser Stelle deutlich, dass weniger fachliche als organisatorische und kommunikative Fragestellungen hervortreten, muss die weitere Vorgehensweise darauf ausgerichtet werden. Das kann durchaus eine (sinnvolle) Abweichung vom ursprünglichen Plan bedeuten. Ziel dessen ist es, die Reorganisation der Prozesse von Beginn auf ein nachhaltiges und akzeptiertes Fundament zu heben. Grundpfeiler dieses Fundaments sind die Vision des Unternehmens sowie wesentliche Leitgedanken (Mission), die in einem Strategie- und Zielfindungsworkshop mit der Geschäftsleitung diskutiert und verabschiedet werden.

Darauf aufbauend werden konkrete, messbare Unternehmensziele erarbeitet. Methodisch wird die Zielfindung auf Basis der Balanced Score Card Methode (BSC) durchgeführt. Durch die Konzentration auf die verschiedenen Perspektiven – Kunden, Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter/Potenziale – gelingt es, die Abhängigkeiten und Wirksamkeiten der Zielvorgaben zu verdeutlichen und daraus neue, messbare und verständliche Ziele zu formulieren.

Schema der Balanced Score Card Methode mit vier Perspektiven

Die einzelnen Ziele werden nicht nur definiert, sondern anschließend auch mittels einer Zielpräferenzmatrix gewichtet und somit in eine priorisierte Reihenfolge gebracht. Durch diese Zielpräferenzermittlung werden die Entscheider im Unternehmen in die Lage versetzt, klare Prioritäten zu setzen. Erfahrungsgemäß weichen diese im Ergebnis teilweise deutlich vom vorher vorhandenen „Bauchgefühl“ ab.

Zielpräferenzmatrix (Musterbeispiel Finanzperspektive)

Mit der gemeinsam erarbeiteten Vision, den Leitgedanken und den Zielen entsteht ein Unternehmenskompass, der die Richtung des weiteren Veränderungsprozesses vorgibt und vor Sackgassen und Irrwegen bewahrt. Weiterhin verfügt das Unternehmen damit über einen Gradmesser, mit Hilfe dessen sich später das über die gemeinsam beschlossenen Maßnahmen Erreichte mit dem anfangs Gewollten abgleichen lässt.

Teil 3: Innerbetriebliche Offenheit, Reaktionen und Maßnahmen

Transparenz und Akzeptanz

Im vorangegangenen Teil unserer Reihe sind wir darauf eingegangen, wie grundlegend die Erarbeitung von Vision und Zielen auf Ebene der Geschäftsleitung ist, um zu einer nachhaltig positiven Veränderung zu gelangen.

In einem nächsten wichtigen Schritt werden nunmehr in einem Mitarbeiterworkshop die Vision und die Ziele anhand der Balanced Score Card den Mitarbeitern erläutert und zur Diskussion gestellt.

Die Reaktionen

Die konkrete Einbeziehung der führenden Mitarbeiter in diesen Strategieprozess ist nicht selten Neuland für alle Beteiligten. Dementsprechend groß ist oft die anfängliche Skepsis, die aber schnell einer regen und konstruktiven Diskussion weicht. Im Ergebnis des halbtägigen Mitarbeiterworkshops sind konkrete Ziele mit Verantwortlichkeiten, Terminen und messbaren Kriterien verabschiedet, die gleichermaßen von der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern getragen werden.

Die Maßnahmen aus den Zielen

Im weiteren Verlauf werden erste Maßnahmen aus den Zielstellungen definiert und bearbeitet. Das kann u. a. eine Veränderung der Aufbauorganisation sein um Kompetenzen zu bündeln, Schnittstellen zu reduzieren und klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Da die Beweggründe für diese Umorganisation den führenden Mitarbeitern durch die voran gegangenen Aktivitäten – Vision, Ziele … – transparent sind, entstehen (fast) keine Beeinträchtigungen bei der Umgestaltung der Aufbauorganisation.

Darstellung der Aufbauorganisation nach Umorganisation

Teil 4: Zurück zum eigentlichen Auftrag – zur Prozessreorganisation

Nunmehr ist die Basis geschaffen, um mit den (neuen) Verantwortlichen die ursprünglichen Aufgaben anzugehen und die entsprechenden Prozesse neu zu gestalten. Auch hier tritt die Nützlichkeit der Einbeziehung der Mitarbeiter im Zielfindungsprozess zu Tage. Die Widerstände gegen die Auslagerung sind beseitigt. Damit ist eine aktive Mitarbeit an der Prozessneugestaltung gegeben. Somit können sehr schnell die entsprechenden Abläufe neu gestaltet und umgesetzt sowie die Wirtschaftlichkeit der Auslagerung an externe Dienstleister hergestellt werden.

Methodik und Techniken

Die Prozessneugestaltung folgt dem Grundsatz „Vom Groben ins Detail“ in starker Interaktion mit den beteiligten Mitarbeitern. Im ersten Schritt wird eine Prozesslandkarte erarbeitet, in die die Unternehmensprozesse eingeordnet werden. Abhängigkeiten und Vernetzung der Aufgaben untereinander werden sichtbar.

Beispielhafte Prozesslandkarte

In einem zweiten und dritten Schritt werden die einzelnen Prozesse auf hoher und mittlerer Ebene dargestellt und mit den Mitarbeitern abgestimmt. Desgleichen wird der Dialog mit dem externen Dienstleister geführt, um die Schnittstellen zu den ausgelagerten Tätigkeiten optimal zu gestalten. In einem vierten Schritt erfolgt die Detaildarstellung der Abläufe mittels IT-Tool (ibo ProcessDesigner) in gewünschter Darstellungsform, z. B. als geblockter Text oder Folgeplan.

Visualisierung der reorganisierten Prozesse in unterschiedlichen Detailebenen

Der erarbeitete Prozess ergibt darüber hinaus praktisch das Anforderungsprofil an (neu) einzusetzende IT, die den Prozess (und damit die Mitarbeiter) effizient unterstützt. Dadurch wird sichergestellt, dass die Software dem Prozess folgt, und nicht – wie es häufig der Fall ist – umgekehrt.

Fazit

Die Schwierigkeit des Veränderungsprozesses wird durch den bewussten Einsatz organisatorischer und kommunikativer Methoden/Werkzeuge wie

- teilstrukturierte Interviews

- strukturierte Selbstaufschreibung

- Kreativitätstechniken (z. B. Visualisierungen über Mindmaps)

- Strategieprozess über Vision, Mission, Zielerarbeitung mittels Balanced Score Card – Methode

- Priorisierung der Ziele mittels Zielpräferenzmatrix/-technik

- Vermittlung/Diskussion von Strategie/Zielen über Mitarbeiterworkshops

reduziert und bewusst zum Erfolg geführt.

Der Mehraufwand durch den „Umweg“ über Vision, Mission, Ziele wird mehr als kompensiert durch die dann problemfreie und effiziente Modellierung der Sollprozesse.

P3N bietet Ihnen Beratungsleistungen, die Sie für bevorstehende, gegenwärtige und (noch nicht optimale) vergangene Veränderungsprozesse in Anspruch nehmen können. Sie erlangen damit Zugriff auf Erfahrungen aus Praxisprojekten, erfolgreich angewendetes Methodenwissen und einen reichhaltigen „Werkzeugkasten“.

Gerne geben wir Ihnen mehr Informationen – sprechen Sie uns an.

Unternehmensorganisation – ganzheitlich und kleinteilig – ein Widerspruch? Nein, da wir unsere Kunden nicht mit theoretischen Strategieprojekten begleiten. Unsere zielorientierten Methoden und Werkzeuge helfen schnell und effektiv.

Wesentlicher Bestandteil unserer Arbeit ist die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter. Damit verbunden ist die Grundsteinlegung für eine breite Akzeptanz entstehender Veränderungen.

Diese generelle Vorgehensweise ergänzen wir durch unser Spezialwissen in den Bereichen softwareunterstützter Prozessmodellierung, Personal- und Prozesskostenanalysen sowie im Risikomanagement von Geschäftsabläufen.

Zu unseren Kunden gehören große Organisationen, z. B. im Bankenbereich und auch kleine und mittelständische Unternehmen denen wir mit operativen Organisationsdienstleistungen helfen.