Im letzten Teil unserer Fachartikelserie zum Thema CashEDI zeigen wir auf, wie eine zielgerichtete und zügige Umsetzung der Einführung von CashEDI gewährleistet werden kann. Besonderer Fokus liegt hierbei auf der an den Anforderungen orientierten Auswahl der richtigen technischen Plattform.

Die Verpflichtung für die Kreditinstitute, das elektronischen Bestellverfahren der Bundesbank “CashEDI” bis spätestens 1.1.2013 einzusetzen, rückt zunehmend in den Mittelpunkt. In verschiedenen Projekten haben wir unseren Kunden dabei konkret und auf die jeweilige Ausgangssituation fokussiert, geholfen.

Mit dieser neuen Artikelserie wollen wir aus den gewonnenen Erfahrungen berichten und zur “Aufklärung” dieses teilweise recht komplexen Themas beitragen. Die erklärende Theorie finden Sie in einem vorangegangenen Artikel “CashEDI – eBusiness”.

Teil 1 – Post vom Rechenzentrum

Das Jahr 2012 hat begonnen – für die Verantwortlichen für Bargeldlogistik in ihrem Institut gleichzeitig der Countdown zur Einführung von CashEDI. Bis zum Ende dieses Jahres muss jedes Kreditinstitut an dem elektronischen Bestellverfahren der Deutschen Bundesbank teilnehmen, um ab 1.1.2013 weiterhin Bargeld bestellen bzw. abliefern zu können. Gutes altes Fax ade.

Verantwortlicher ist meist der Leiter der Abteilung Organisation oder Marktservice. Und er erhält seit einiger Zeit vermehrt Informationen – von der Bundesbank, Verband, IT-Dienstleistern und Rechenzentrum. Von den Autoren wird eine Reihe von Fragen gestellt, die sich nicht ohne Weiteres und schon gar nicht kurzfristig beantworten lassen:

• Ist CashEDI bereits im Einsatz?
• Wenn nein, ab wann planen Sie den Einsatz?
• Über welchen Zugang – webEDI oder Filetransfer?
• Wenn Filetransfer, welche Softwarelösung werden Sie nutzen?

Bei näherer Betrachtung sind das allesamt technische Fragen. Genau hier liegt die Ursache, warum die Beantwortung der Fragen schwer fällt.

CashEDI ist kein reines technisches Thema, sondern in erster Linie ein organisatorisches und prozessuales.

Beginnt man also mit seinen Überlegungen bei den internen Prozessen, können die richtigen Antworten leichter gefunden werden.

In dieser Fachartikelreihe „CashEDI – Ein Praxisbericht“ stellen wir Ihnen die Vorgehensweise von P3N unter Bezug auf reale Projekte in Kreditinstituten vor. Wir zeigen damit auf, wie Sie mit uns durch schrittweises Handeln schnell und fundiert zur Lösung für Ihr Institut kommen.

Abb. P3N-Vorgehensmodell für die Einführung von CashEDI

Für die Konzeptionsphase bis zur Ergebnispräsentation sind 4-6 Wochen zu veranschlagen. Die Umsetzung erfordert – je nach Ausprägung – einen Zeitraum von 4-8 Wochen. Das heißt, in nur drei Monaten haben Sie Ihr Institut CashEDI-fähig gemacht. Das heißt sinnvollerweise aber auch, noch im ersten Halbjahr 2012 zu handeln, um nicht in den zu erwartenden Handlungsdruck von vielen am Jahresende zu geraten.

Handeln heißt im ersten Schritt, sich die Ausgangslage des Institutes vor Augen zu führen. In einem konkreten Kundenprojekt, welches im Weiteren als roter Faden dienen soll, waren eingangs verschiedene Aspekte zu beleuchten und zu bewerten.

Zur Klärung der Ausgangssituation stellten sich im Kundenprojekt u. a. folgende Fragen:

Frage 1:
Welche Lieferorte gibt es künftig, die eine direkte Schnittstelle zur Bundesbank haben?

Antwort:
Lieferorte werden alle Filialen, die interne Hauptkasse sowie das Cashcenter des Wertdienstleisters sein.

Frage 2:
Gibt es Vorgaben, durch wen die CashEDI-Bestellung und -Ablieferung bei der Bundesbank erfolgen soll?

Antwort:
Die CashEDI-Bestellungen bei der Bundesbank sollen zentral freigegeben werden, die Avisierungen von Ablieferungen dezentral und durch den Wertdienstleister.

Frage 3:
Kommt der Einsatz eines internen Bargeldbestellsystems infrage, um eine möglichst hohe Automatisierung und Durchgängigkeit im Bestellprozess zu erreichen?

Antwort:
Im Bestellprozess sollen Medienbrüche vermieden werden durch automatische Zusammenführung aller Bestellungen zur Cash-EDI-Bestellung in einem System. Eine vorhandene Lotus-Notes-Bestelldatenbank soll damit abgelöst werden.

Frage 4:
Soll der Wertdienstleister weiterhin die Ablieferungen aus Filialen in größere Wertbehälter umpacken oder soll künftig eine direkte Ablieferung an die Bundesbank erfolgen?

Antwort:
Im genannten Fall soll die Ablieferung der Filialgelder künftig ohne den in die Jahre gekommenen Zwischenschritt beim Wertdienstleister erfolgen.

Teil 2 – Die richtigen „Bausteine“ für Ihr CashEDI-Konzept

Die Ausgangslage ist analysiert, der Auftaktworkshop hat stattgefunden und alle wesentlichen Fragestellungen sind beantwortet. Damit sind die Voraussetzungen für einen stimmigen Baukasten – das CashEDI-Konzept – geschaffen. Nun müssen noch die richtigen „Bausteine“ ausgewählt und konkretisiert werden.

Bausteine im Sinne von CashEDI sind:

• Der richtige GLN-Typ.
• Eine erweiterungsfähige GLN-Systematik.
• Optimierte Kernprozesse der Bargeldlogistik.
• Die geeignete Technikplattform.
• Ein funktionierendes Backup-Verfahren.

Die Auswahl einer GLN Typ 2 ist für alle Kreditinstitute, die Bargeld in ihrem Namen bei der Bundesbank bestellen oder einliefern, in aller Regel obligatorisch. Auch, wenn die Abwicklung mit der Bundesbank einem Wertdienstleister ganz oder teilweise übertragen ist.

Ob es jedoch eine 7-, 8- oder 9-stellige GLN sein sollte, bleibt jedem Institut selbst überlassen. Dazwischen liegt eine Lizenzspanne von dreihundert Euro und damit Kosten, die zur jährlichen Nutzungsgebühr vergleichsweise gering ausfallen. Die berechtigte Frage an dieser Stelle: Wenn schon eine Verpflichtung zum „Einkauf“ einer GLN besteht, sollten dann deren Vorteile auch möglichst ausgeschöpft werden?

Im konkreten Kundenprojekt wurde deshalb eine 7-stellige GLN gewählt und damit die größtmögliche Flexibilität hinsichtlich weiterer Einsatzbereiche offen gehalten. Für das Institut ist es interessant, die standardisierten Nummern nicht nur zur Identifikation der Lokationen mit Bargeld einzusetzen, sondern auch beispielsweise im Einkauf von Büroartikeln oder der Identifikation von Inventar. Auch kann damit der Grundstein für die elektronische Rechnungslegung gelegt werden (eBilling). Eine Funktion aus dem elektronischen Geschäftsverkehr, die im industriellen Umfeld bereits vielfach Standard ist, im Bankenbereich ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnen wird (und tw. von Rechenzentren bereits angeboten wird).

Das soll allerdings nicht bedeuten, dass man im Zuge der CashEDI-Einführung parallel eine weitere Baustelle aufmacht. Aber man ist vorbereitet, wenn diese Themen in den kommenden Jahren auf die Agenda kommen.

Zurück zu unserem Kundenprojekt – hier stellten sich anschließend weitere konkrete Fragen:

• Wie muss eine zukunftsfähige Systematik zur Identifikation der Standorte gestaltet werden?
• Welchen Nummernkreis sollen die Filialen erhalten?
• Welche die eigene Hauptkasse?
• Welche der Wertdienstleister?
• Wie kann die Systematik aufgebaut werden, dass künftige organisatorische Umstrukturierungen problemlos abgebildet werden können?

Im nächsten Schritt wurden die Kernprozesse des Kunden in der Bargeldlogistik ins Visier genommen. Welche Veränderungen sind unbedingt notwendig – und welche sind darüber hinaus sinnvoll – um CashEDI effizient anzuwenden? Anhand einer grafischen Prozessanalyse werden Abweichungen zwischen Ist- und Sollzustand herausgearbeitet und gleichzeitig die Veränderungsrichtung sichtbar.

Abb. Prozessanalyse für den Kernprozess Disposition und Beauftragung

Die roten Rauten geben den Ist-Zustand wieder, die durchgängigen Linien die Soll-Zustände je nach Auslagerungsgrad. Anhand der Pfeile wird die Veränderungsrichtung sichtbar. Unter Bemerkung sind die Anforderungen an ein IT-System zu finden.

Damit liegt der nachfolgende Schritt auf der Hand – die Auswahl des geeigneten IT-Systems. Entsprechend seiner IT-Strategie kann ein Institut dabei entweder auf die Produktpalette seines Rechenzentrums zurückgreifen bzw. parallel oder anstelle dessen Drittangebote einholen. Wichtig ist, dass dabei der Grundsatz „Die IT folgt dem Prozess“ beachtet wird.

Beim Kunden, an dessen Projekt wir uns mit diesem Artikel entlang bewegen, wird grundsätzlich auf Lösungen des Rechenzentrums zurückgegriffen. Im Rahmen der Beantwortung o. g. Fragestellungen wurden dabei auch Entwicklungsanregungen an das Rechenzentrum gegeben.

Im letzten Schritt wird dem neuen Konstrukt ein Backup-Verfahren aufgesetzt. Dies ist zwingend erforderlich für den Fall, dass CashEDI sowohl auf Seiten der Bundesbank als auch des Institutes vorübergehend nicht zur Verfügung steht. In Abstimmung zur Backup-Lösung der Bundesbank müssen entsprechende Ausweichwege implementiert werden. Spätestens an dieser Stelle kommt das gute alte Fax wieder ins Spiel.

Abb. Das Gerüst für ein CashEDI-Konzept

Im Ergebnis ist ein Konzept entstanden, welches die individuelle Ausgangslage und spezifischen Anforderungen des Kreditinstitutes berücksichtigt. Damit sind die Vorarbeiten abgeschlossen und die Umsetzung kann beginnen.

Vorteil: da alle Fragen im Vorfeld geklärt worden sind, ist das Risiko über unbekannte Problemstellungen zu „stolpern“ gering. Kosten- und zeitintensive „Schleifen“ werden vermieden und die Umsetzung zügig abgeschlossen.

Teil 3 –  Zielgerichtete, zügige Umsetzung

Bestandteil des vorliegenden Konzept aus Teil II  war auch ein Nutzenvergleich der Verfahren Filetransfer und webEDI. Dabei hat sich das Verfahren Filetransfer gegenüber webEDI durch folgende Vorteile hervorgehoben:

• vollständige Einbindung in die internen Prozesse
• keine Medienbrüche und Doppelerfassung mehr, dadurch Fehlervermeidung
• Entlastung interner Ressourcen
• Wegfall bisher benötigter Drittsysteme, z. B. Notes-Datenbanken, Fax, Telefon, Mail
• Erhöhung Sicherheit durch Kontrolle der Wertflüsse und differenzierte Benutzerrechte (z. B. Vieraugenprinzip, Logging, Auftragsbuch)
• Transparenz der Tätigkeit des Wertdienstleisters
• Anbindung maschinelle Disposition und erweiterte Auftragsverfolgung (Track & Trace)
• Einbindung nachweispflichtiger Werte (z. B. Sorten, Edelmetalle, Karten, Plomben, Safebags)

Das Institut entschied sich aufgrund der Vorteile für die ganzheitliche Einbindung einer Drittsoftware in die Bargeldlogistikprozesse, angefangen in der Filiale über die Hauptkasse bis hin zur Bundesbank. Damit kann es vom gesamten Leistungsumfang von CashEDI profitieren. Das Institut hat im Konzept Anforderungen an ein IT-System definiert, welche die Basis der System-Auswahl bilden. Im Kontext mit den eingangs definierten Projektzielen wird eine objektive Entscheidung anhand des größtmöglichen Nutzens ermöglicht. Dabei wurde auch die IT-Strategie des Institutes berücksichtigt.

Abb.: Funktionale Anforderungen an die IT-Lösung

Ausschlaggebend ist zu diesem Zeitpunkt, dass eine interne Entscheidung herbeigeführt wird. Wie lange dieser Prozess für gewöhnlich in ihrem Haus dauert, können Sie als Leser dieses Artikels selbst am besten einschätzen. Nach der getroffenen Systementscheidung und Investition folgen typischerweise diese Umsetzungsschritte, die erfahrungsgemäß diese Zeiträume beanspruchen.

In diesem Zusammenhang wird Ihnen sicher einfallen, dass damit oft auch eine gewisse Anlaufzeit verbunden ist, in der die neuen oder geänderten Abläufe in Fleisch und Blut übergehen. Diese Zeit ist bei der Einführung einer IT-Lösung ebenfalls zu berücksichtigen.

Abb.: Umsetzungsschritte und ungefähre Dauer

In allen Schritten unterstützt Sie die P3N BERATUNGs GmbH, angefangen bei der Ermittlung der Ausgangslage, über die Konzeption bis hin zur Umsetzungsbegleitung. Sie können dabei aus abgestuften Beratungsbausteinen wählen, die genau zum Bedarf Ihres Hauses passen.

Wenn Sie das Thema CashEDI gemeinsam mit uns anpacken, können Sie sich gewiss sein, dass:

• Sie noch rechtzeitig in diesem Jahr CashEDI-fähig sind
• Sie von unseren vielseitigen Erfahrung verschiedenster Konstellationen in Instituten profitieren
• Sie einen neutralen Blick auf die am Markt verfügbaren IT-Lösungen erhalten
• Sie eine IT-Lösung erhalten, die zu Ihrem Haus passt bzw. Sie vor Investition in der Lage sind, notwendigen Veränderungen in den Abläufen abzuschätzen
• durch die konzeptionelle Vorarbeit fundierte Investitionsentscheidungen möglich werden und unerwartete Folgekosten vermieden werden
• Sie als Zusatznutzen erkennen, wo es sinnvoll ist weitergehende Optimierungsmaßnahmen anzusetzen.

Oder Sie sprechen uns hier konkret an, wir stehen Ihnen gern für weitere Auskünfte zur Verfügung.

Wir beginnen mit einer neuen Artikelserie – Trends in der Bargeldlogistik 2012. Dabei wollen wir auf unsere Erfahrungen im letzten Jahr eingehen, eine Einschätzung geben, was die Akteure der Bargeldlogistik bewegt und wie man über transparente Steuerungsinstrumente seine eigene Positionierung finden und verbessern kann.

In Teil 1 beschreiben wir den Status und die anstehenden Herausforderungen … schauen Sie hier!

Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Modulare P3N-Unterstützungsbausteine

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Vorzüge/Grenzen eines Institutsvergleiches

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Management-Cockpit für Filialvergleiche (Prototyp)

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Fragestellung zur Steuerung der Filialen

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Im 3. und letzten Teil unserer Artikelserie erläutern wir, welche Baustellen im Rahmen der IT-Unterstützung im Kundenbeziehungsmanagement auftreten können. Wir sprechen hier von eigenen Erfahrungen, gern geben wir Ihnen diese weiter …

Im 2. Teil unserer Artikelserie “Kundenbeziehungen managen” stellen wir unsere Erfahrungen (eigene und fremde) und unsere Meinung zum Thema … Kann man Vertriebserfolg organisieren? … vor. Sicher nicht hochwissenschaftlich, dafür um so mehr an der konkreten Praxis – für den Mittelstand – orientiert.

Auf Grund einer steigenden Nachfrage bieten wir künftig institutsindividuelle Kurzschulungen für unser Themengebiet Bargeldlogistik an. Informieren Sie sich hier, warum wir dies anbieten und wie die inhaltliche Gestaltung konzipiert ist.

Im letzten Jahr waren wir aktiv im DSGV-Projekt “Bargeldlogistik im Verbund” eingebunden. Das Ergebnis, der Leitfaden sowie die begleitenden Hilfsmittel, wurde in regionalen und zentralen Informationsveranstaltungen vorgestellt. In einigen Regionen laufen zentrale Rolloutunterstützungen. Soweit, so gut!

Auch wir haben in unseren Beratungen nun fast ein Jahr lang in vielen Sparkassen auf diese Ergebnisse aufgebaut. Welche Erfahrungen haben wir dabei gemacht?

• Die meisten Institute haben die Bedeutung einer ganzheitlichen und strategischen Herangehensweise für das Thema erkannt
• Eine darauf aufbauende zielorientierte eigene Positionierung und nachfolgende Umsetzung ist oftmals schwer realisierbar
• Die Einbeziehung tangierter Bereiche, insbesondere des Vertriebs, stellt eine besondere Herausforderung dar
• Das Rollenverständnis für eine zentrale Steuerung der Bargeldlogistik (Cashmanager, operative Dienstleistersteuerung) ist noch mangelhaft ausgeprägt
• Die Chancen und Risiken des Einsatzes verschiedener IT-Werkzeuge werden oftmals nicht ausreichend betrachtet

Wir können aus unserer Praxis, speziell unseren mittlerweile mit über 40 Sparkassen durchgeführten Kennzahlenanalysen, feststellen, dass die Bandbreite zwischen Status Quo und Optimum teilweise extrem hoch ist. Deshalb sehen wir nach wie vor hohe Einsparpotenziale in den Prozessen sowie die Notwendigkeit, sich verstärkt mit dem Risikomanagement der Bargeldlogistik zu beschäftigen.

Einen Beitrag, um in den Instituten ein breiteres Verständnis und gemeinsames Mitwirken zu erreichen, sehen wir in institutsindividuellen Kurzschulungen. Diese sind auf die jeweiligen Sichtweisen der Bargeldlogistik abgestimmt und berücksichtigen im Rahmen der Schulungsvorbereitung die individuellen Voraussetzungen.

Fragen Sie uns, wenn Sie Interesse an konkreten Informationen zu unserem Schulungsangebot Bargeldlogistik haben. Gern senden wir Ihnen die konkreten Inhalte oder erläutern Ihnen das Vorgehen in einem persönlichen Gespräch.

Schulungsangebot Bargeldlogistik

Mit optimalen Vertriebsprozessen zu nachhaltigem Kundengeschäft

Teil 1 – Eine wahre Geschichte über Unternehmensgründer …

Wir wissen was wir können, wir haben genügend Kontakte aus unserem bisherigen Berufsleben, wir suchen die Herausforderung – also: Wir gründen eine Firma.

So oder ähnlich starten wahrscheinlich viele junge Unternehmer. Mit etwas Mühe werden die Gründungsschwierigkeiten (Businessplan, Internet, Behördengänge etc.) überwunden und es geht ans „Verkaufen“.

Die Praxis sieht dann meistens  so aus: Excel-Tabelle mit bekannten Kontakten erstellen … anrufen … Termin bekommen … Auftrag erhalten und bearbeiten … Rechnung schreiben – Firma läuft?

Wirklich? Schön wäre es, wenn es so wäre, denn:

• die Adressen sind oft von schlechter Qualität oder noch gar nicht vorhanden
• man hat zu wenig Adressen
• das professionelle Telefonieren (… die Kaltakquise) ist nicht Kernkompetenz des Unternehmers und macht nur bedingt Spaß
• es werden zu wenig Neukunden-Termine vereinbart
• daraufhin kommen zu wenig Angebote zustande und so weiter

Telefonprofis?

Naja, das kann man ja noch lernen und beschäftigt sich mit ungewohnten Themen, wie

• Woher bekomme ich qualifizierte Adressen und Kontakte?
• Über welche Kanäle und mit welchen Themen/Produkten spreche ich potenzielle Interessenten an?
• Wer telefoniert wie (professionell) um Neukunden zu gewinnen?
• Wie gestalte ich den persönlichen Akquisetermin, wie präsentiere ich mich?

Profis am Telefon

Jetzt wird es schon interessanter …

• Wie gestalte ich ein nutzenorientiertes Angebot?
• Wer hakt beim Kunden nach? Wann und wie frage ich nach?
• Wie gehe ich mit Absagen um? Wie entstehen daraus neue Chancen?

… und nun auch richtig (betriebswirtschaftlich) gut:

• Wann und wie erfrage ich die Kundenzufriedenheit nach der Auftragsbearbeitung?
• Wie generiere ich Folgegeschäft?
• Wie erfahren andere Interessenten von meinen Leistungen?

Auszug aus Kundenzufriedenheitsbefragung

In unserer Artikelserie „Kundenbeziehungen managen …“  werden wir in etwas lockerer Art Möglichkeiten und Ansätze aufzeigen, wie man als Unternehmen, egal ob jung oder gestanden, systematisch die vorhandenen Geschäftspotenziale durch optimale Vertriebs- und Kundenbetreuungsprozesse erschließen kann. Wir fokussieren uns dabei auf  das „WIE tun wir es“ – Welche Prozesse und Hilfsmittel bringen Effizienz und Qualität in den Vertriebsprozess?“

Möchten Sie darüber hinaus mehr erfahren über konkrete Marketing- und Vertriebstrategien, Einsatz von Kommunikationsmedien etc. stehen wir mit unserer Schwesterfirma, der P3N MARKETING GMBH, gern mit Rat und Tat zur Seite.

Teil 2 – Vertriebserfolg organisieren …

Vertrieb und Prozesse – passt das zusammen?

Wir behaupten – JA und es muss zusammen passen, wenn man Effizienz und Erfolg im Vertrieb gleichermaßen erreichen will.

Gehen wir einmal davon aus, dass es ein fixiertes Vertriebskonzept mit definierten Branchen, Zielgruppen, Kundenclusterung etc. gibt. Darauf aufbauend muss entschieden werden, mit welchen Strukturen und Prozessen sowie unterstützenden IT-Werkzeugen der Vertriebserfolg organisiert wird.

Normalerweise sollen die Strukturen den Prozessen folgen, insofern man sich komplett neu aufstellt, ist dies der Königsweg. Die Praxis sieht häufig anders aus:

• es gibt eine Anzahl von unterschiedlich erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern
• die Aufgaben sind historisch gewachsen
• der Vertriebsmitarbeiter ist mit Backoffice-Tätigkeiten belastet
• die Kundendaten sind unzureichend gepflegt oder redundant in verschiedenen individuellen „Datentöpfen“ versteckt
• eine systematische Analyse des Kundenverhaltens ist unmöglich und erfolgt höchstens aus dem „Bauchgefühl“ heraus
• das Verhältnis Aufträge zu Angebote ist bemerkenswert schlecht

Wie kann man  den Vertrieb organisieren, ohne zu stark zu reglementieren oder die Freiheiten der Vertriebsmitarbeiter einzuschränken?

Wichtig ist, die Strukturen und Abläufe transparent und gemeinsam zu analysieren und daraus Zielstellungen für die Zukunft abzuleiten.

Bei der Analyse und Modellierung des Vertriebsprozesses sind auch die vorbereitenden und nachbereitenden Teilprozesse einzubeziehen, da diese maßgeblich für die Effizienz und den Vertriebserfolg sind.

Prozesse im Vertrieb

Das Bild zeigt exemplarisch die eigentliche Komplexität im Vertrieb und die diversen möglichen Schnittstellen zwischen Marketing (Planung, Vorbereitung), Vertriebsaußen- und -innendienst (Assistenz), Projektumsetzung usw.. Oftmals sind dabei auch noch externe Partner eingebunden (z. B. für Telefonmarketingaktivitäten).

Für jeden der einzelnen Prozesse und Teilprozesse müssen u. a. diskutiert und festgelegt werden:

• wer ist für die Tätigkeit, den (Teil-)Prozess verantwortlich (z. B. wer vereinbart Termine, wer erstellt Angebote)
• wann, in welchem Rhythmus, in welchen Abhängigkeiten ist eine Aktivität auszuführen (z. B. wann ruft wer bei einem potenziellen Kunden an …)
• mit welchen (IT-)Hilfsmitteln wird gearbeitet (zentrale Kunden-Datenbank – CRM, mobile Zugriffsmöglichkeiten, …)
• welche Serviceversprechen müssen intern und extern eingehalten werden (z. B. nach welchen Zeitraum X erhält der Kunde spätestens das Angebot …)

Hilfreich ist es, dies verständlich und anschaulich für alle beteiligten Mitarbeiter zu dokumentieren, um somit auch neue Mitarbeiter schnell in die jeweiligen Aufgaben einarbeiten zu können.

Unsere Erfahrung ist, dass sich selbst langjährig und erfolgreich agierende Firmen darüber noch keine ausreichenden Gedanken gemacht haben und damit mögliche Chancen im Wettbewerb ungenutzt lassen.

Teil 3: IT-Unterstützung wirksam einsetzen …

Der in Teil 2 aufgezeigte Musterprozess beinhaltet naturgemäß eine Vielzahl von Tätigkeiten, die u. a. kundenrelevante Daten erzeugen und/oder benötigen.

Wohin lege ich diese Daten ab – woher bekomme ich diese? Wenn man nur eine Handvoll Kunden betreut oder mit seinen Kunden und Interessenten maximal alle 2 Jahre kommuniziert, reicht sicherlich eine einfache Excel-Tabelle aus.

Was aber, wenn ein agiler Vertriebsprozess mit mehreren Mitarbeitern im Außen- und Innendienst bedient werden soll?

Hat man bereits eine unternehmensweit eingesetzte Plattform (z. B. ERP-System), welche eine (hoffentlich) leistungsfähige Kundenbetreuungskomponente (CRM) enthält, besteht die Herausforderung eher darin, die Flexibilität und Funktionalität (Stichwort: mobiler Zugriff – Cloud-Lösungen) der CRM-Komponente auszuloten.

Möchte man allerdings eher seine vielleicht Excel-basierte Kundenverwaltung durch eine kostengünstige und professionelle Speziallösung ablösen, bieten sich klassische CRM-Systeme an.

Wesentliche Funktionalitäten einer solchen Lösung, hier am Beispiel des bei P3N eingesetzten Systems Emnis, sind:

Quelle: Auszug aus Beschreibung CRM-System Emnis

Die Kunst besteht darin, klare Prioritäten in der Einführung einer solchen Lösung zu setzen, die betroffenen Mitarbeiter „mitzunehmen“ und vorhandene Datenbestände sauber zu migrieren.

Wie man diese Prioritäten setzt, können Sie in einem unserer Fachartikel exemplarisch nachlesen, ebenso wie man Mitarbeiter in solche Veränderungsprozesse einbezieht.

Auf einige Punkte möchten wir, auch aus eigenen, teilweisen schmerzhaften, Erfahrungen besonders hinweisen.

Auch wir sind nach der Erkenntnis, dass wir mit Excel nicht mehr weiter kommen, mit großer Euphorie an die Einführung eines CRM-Systems heran gegangen. Wir haben uns Gedanken gemacht wie wir Daten strukturieren wollen, welche Daten überhaupt erfasst werden müssen, wie wir auswerten wollen …

Mit etwas Abstand betrachtet: Wir haben uns dafür zu wenig Zeit genommen!

Deshalb unsere Empfehlungen:

• Legen Sie konkrete Ziele für die Einführung/Nutzung eines CRM-Systems fest
• Definieren Sie Ihren Vertriebsprozess so detailliert wie möglich
• Denken Sie intensiv darüber nach, wie Sie Ihre Kontakte klassifizieren und strukturien möchten
• Legen Sie je Datenfeld fest, wie es bearbeitet werden muss – bis hin zu Formalien (z . B. Schreibweise von Telefonnummern oder die Grundstruktur einer Gesprächsnotiz)
• Beschränken Sie sich auf das Wesentliche – Weniger ist mehr oder Qualität vor Quantität!
• Fangen Sie mit Grundfunktionen an – lassen Sie sich nicht von der Funktionsvielfalt der CRM- (oder ERP-)Systeme verleiten
• Pilotieren Sie über einen überschaubaren Zeitraum und überprüfen Sie (und korrigieren notfalls) danach die Erreichung Ihrer Zielstellungen sowie die mit der Nutzung verbundenen Aufwände

Möchten Sie unser Wissen aus unseren eigenen Erfahrungen sowie durchgeführten Einführungsprojekten nutzen, stehen wir Ihnen gern für ein Gespräch oder konkretes Projekt zur Verfügung.

Sprechen Sie uns einfach (Kontakt) an, wir freuen uns darauf!