Teil 1 – Motivation und Nutzen einer Auditierung

Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen die Kreditwirtschaft, ihre Bargeldlogistikprozesse eingehend zu prüfen.

Insbesondere können auch Ansätze zur Veränderung der internen Wertschöpfungstiefe (In- oder Outsourcing) ein Anlass sein, die damit verbundenen Auswirkungen unter Revisionsgesichtspunkten zu betrachten.

Sourcingentscheidungen aus der Vergangenheit werden unter den neuen Rahmenbedingungen genauso auf den Prüfstand gestellt, wie die technische Ausstattung der Filialen und die Preispolitik rund ums Bargeld.

Unter dem Eindruck dieser Entwicklungen erfolgte die Betrachtung der Bargeldlogistik bisher häufig aus Sicht der Organisationsabteilungen und/oder der Fachabteilungen in den einzelnen Häusern, oft auch unter Einbeziehung von P3N.

Eine Sichtweise stand dabei bisher nicht vordergründig im Fokus: Der Blickwinkel einer Revision auf die Bargeldlogistik.

Fragestellungen zu internen Kontrollsystemen, zu Regelungen im Anweisungswesen und zur Risikosteuerung werden geringer priorisiert und häufig nachgelagert bearbeitet.

Dies führt in der Praxis zu latenten und unbekannten Risiken und/oder zu Verzögerungen in der Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen.

Die Beratungspraxis von P3N zeigt, dass mindestens genauso häufig wie die Effizienzsteigerung auch die Herstellung von Revisionssicherheit in allen Themen rund ums Bargeld Auslöser für Optimierungsprojekte sein könnten. Nur sind auf diesem Gebiet die Schwachstellen meist intransparent.

Mögliche Auditanlässe

Analog der üblichen Auditierungen in anderen bankfachlichen Themen (z.B. Wertpapiergeschäfte, IT) erweist sich in diesem Kontext eine systematische und dokumentierte Betrachtung auch im Bargeldbereich als sinnvoll.

Eine Auditierung der gesamten Bargeldlogistikthemen dient in erster Linie dem Aufzeigen von Schwachstellen und der Erkennung von Steuerungsdefiziten. Auf diese Weise können Handlungsbedarfe rechtzeitig vor Revisionsprüfungen aufgezeigt und umgesetzt werden.

Die P3N BERATUNGS GmbH erweitert deshalb ihr bisheriges Leistungsprofil der Organisationsberatung für die Bargeldlogistik um ein modulares Angebot “Auditierung der Bargeldlogistik”.

Dabei wird mit dem Blickwinkel einer Revision die Bargeldlogistik in einer Filial-Bank oder Sparkasse untersucht. Ziel ist es, mit dieser Dienstleistung zu bewerten, ob es in der Bank/Sparkasse Risiken gibt, auf welche zu reagieren bzw. denen vorzubeugen wäre (siehe MaRisk AT3).

Die Auditierung ist in fünf einzeln abrufbare Module untergliedert:

1. Dienstleistersteuerung in der Bargeldlogistik
2. Organisation und Informationstechnik (IT) in der Bargeldlogistik
3. Vertriebliche Bargeldlogistik – Bargeld als  Produkt
4. Kostenmanagement der Bargeldlogistik
5. Interne Steuerung und Einhaltung UVV-Kassen

Die bisherigen Ansprechpartner unserer Kunden, insbesondere die Organisatoren, werden sich fragen, ob P3N nun die “Fronten” wechselt? Nein, sicher nicht, weil wir in der fachlichen Organisationsberatung und ergänzender Auditierung im Sinne einer Qualitätssicherung keinen Widerspruch bzw. “Fronten” sehen. Die eigenen Erfahrungen aus unserer Sparkassenzeit haben uns gezeigt, dass man “Reaktionsstress” auf Revisionsberichte durch ein vorbeugendes Agieren mindern kann. Auch eine Revision wird in Arbeit befindliche Baustellen positiver bewerten als unbekannte “Schlaglöcher”. In diesem Sinne verstehen wir diese neue Dienstleistung als Nutzen für alle Betroffenen der Bargeldlogistik eines Kreditinstitutes. Inbesondere auch den Revisoren wollen wir mit unserem spezifischem Know-how helfen, die zunehmend komplexe Materie der Bargeldlogistik fachlich hochwertig prüfen und bewerten zu können.

Und: Wir setzen dafür einen ausgebildeten Revisor als fachverantwortlichen Mitarbeiter ein. Weiterhin werden wir uns im Rahmen unserer Mitgliedschaft in der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) e.V. aktiv mit den Methoden der Qualitätssicherung für unsere Themenfelder auseinandersetzen.

Teil 2 – Bausteine/Module der Auditierung

Um nun keine „Großbaustelle“ zu erzeugen, ist es durchaus sinnvoll, eine modular themenfokussierte Auditierung durchzuführen.

Eine mögliche Gliederung in Einzelthemen könnte folgendermaßen aussehen bzw. ist seitens P3N wie folgt projektiert:

Module und Themen der Auditierung

Welche Fragen werden in den einzelnen Modulen beantwortet?

Dienstleistersteuerung in der Bargeldlogistik

In diesem Modul wird die Beziehung zum Wertdienstleister für die Bargeldlogistik beleuchtet. Es wird z. B. untersucht, ob mit dem Wertdienstleister Service Level vereinbart sind und ob diese in der Praxis auch eingehalten und ausgewertet werden. Weiterhin wird geprüft, ob eine aktive Steuerung und Überwachung des WDL durch die Bank oder Sparkasse vorgenommen wird.

Insbesondere bei einem hohen Outsourcinggrad ist dieser Teilbereich wesentlich.

Organisation und IT

Dieses Modul untersucht, wie die Bargeldlogistik im Kreditinstitut prozessual verankert ist. Sind die Prozesse für die Bargeldlogistik per se angemessen und auch entsprechend im Anweisungswesen dokumentiert? Eine weitere wichtige Frage wird in diesem Modul beantwortet, nämlich: Wird die Bargeldversorgung in der Sparkasse/Bank als strategischer Prozess angesehen? Ist dies im Sinne einer hohen eigenen Wertschöpfungstiefe der Fall, dann sind dafür natürlich die Abwicklungs- und Steuerungsprozesse optimal zu gestalten. Schließlich wird eingeschätzt, ob die für die Bargeldlogistik eingesetzten IT-Anwendungen, z. B. eine Cashmanagement-Software, einem Qualitätssicherungsprozess bei der Einführung unterworfen wurden. In den Sparkassen ist dieser Prozess als “Programmeinsatzverfahren nach OPDV 1/2006″ hinlänglich bekannt.

Bargeld als Produkt

Das Modul beantwortet Fragen, ob das Thema Bargeld im Kreditinstitut als Produkt gesehen wird. Daraus ableitend ergeben sich Fragen zur Gestaltung von Konditionen/Sonderkonditionen, von Serviceversprechen ggü. Kunden, bis hin zum Thema Einhaltung Geldwäschegesetz. Auch die Organisation der Überwachung der Verfügbarkeit von SB-Geräten inkl. einer kundenorientierten Kommunikation bei Problemen zählt dazu.

Kostenmanagement

Die Bargeldlogistik erzeugt hohe Kosten. Ob diese Kosten in einer vernünftigen Relation zu den Erträgen der Bargeldlogistik stehen ist oft eine Frage der aktiven Kostensteuerung und der Kostentransparenz. In diesem Prüfungsmodul wird deshalb spezifisch die Kostensteuerung der gesamten Bargeldversorgung betrachtet. Dazu gehört, ob die Kosten für die Bargeldversorgung generell transparent sind und ob die Kostensteuerung über Kennzahlen (z. B. über eine CIR Bargeldlogistik) durch die Sparkasse/Bank vorgenommen wird.

Interne Steuerung

Ein weiteres Modul der Auditierung beschäftigt sich mit den Fragen der Einhaltung von gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorschriften. Hier wird geprüft, ob z. B. eine Risikoanalyse für die Bargeldlogistik vorhanden ist oder ob für den Notfall (z. B. Ausfall des WDL) die entsprechenden Maßnahmen getroffen worden sind. Weiterhin wird kritisch betrachtet, ob die Bestimmungen der UVV-Kassen, der Regelungen zur Geldwäsche und die Vorgaben der EZB (z. B. Framework) eingehalten werden.

Dieser Baustein ist insbesondere bei einem geringen Auslagerungsgrad, also einer vordergründig internen Bargeldlogistik, hilfreich. Im Kontext mit dem Baustein „Dienstleistersteuerung“ helfen diese beiden Module eine Positionierung bzgl. KWG §25a (wesentliche/unwesentliche Auslagerung) zu finden.

Im letzten Teil unserer Fachartikelserie (ca. Mitte Mai) erläutern wir  unsere Vorgehensweise in der Auditierung. Sollten Sie vorab nähere Informationen wünschen, dann kontaktieren Sie uns direkt oder hier.

Wir beginnen mit einer neuen Fachartikelserie zum Thema “Auditierung Bargeldlogistik”. In dieser Serie wollen wir aufzeigen, warum auch eine revisionsorientierte Überprüfung der Bargeldlogistik hilfreich und nützlich sein kann, nicht nur für die Revisoren selbst.

Im ersten Teil erläutern wir die Motivation für unsere neue Dienstleistung und zeigen den Nutzen auf …

Der erste Termin der Roadshowreihe für Bargeldexperten „CashEDI – Sichere Bargeldlogistik ab 2013“ am 22. März 2012 in Köln war ein großer Erfolg. Mehr als 20 Sparkassen und Volksbanken nutzten die Möglichkeit mit verschiedenen Spezialisten aus der Dienstleistungsbranche Erfahrungen auszutauschen und Zukunftsszenarien für ihre Bargeldlogistik zu erörtern. Im Mittelpunkt der Diskussionen standen dabei vor allem Überlegungen wie die ab Januar 2013 für die Kreditwirtschaft verpflichtenden GS1-Standards auch Finanzdienstleistungen identifizieren können. Darüber hinaus stellte sich die Frage, warum und wann File-Transferlösungen für CashEDI für die Institute von Vorteil sind. Aber auch operative Themen kamen zur Sprache: So interessierte viele Teilnehmer, welche Globale Lokationsnummer (GLN) die richtige sei und wie viele Stellen eine Basisnummer haben muss. Einig war sich das Auditorium darin, dass die Einführung von CashEDI sogar Kostenreduktionen möglich macht. „Der Erfolg des ersten Roadshowtermins zeigt deutlich das Interesse und die Handlungsbereitschaft in der Branche“, stellt Thomas Birnstein, Geschäftsführer der P3N BERATUNGs GmbH, fest. Das Unternehmen lädt in Zusammenarbeit mit ihrem Kooperationspartner GS1 Germany GmbH sowie der ALVARA Cash Management Group AG, der VÖB-Service GmbH, Atos IT Solutions and Services GmbH und der SARROS GmbH Banken und Sparkassen ein, gemeinsam Möglichkeiten und Vorteile des Einsatzes von CashEDI zu diskutieren. Im Mittelpunkt der kostenfreien Veranstaltungsreihe stehen folgende Themen:

• CashEDI und die GS1-Standards: Was ist möglich, was ist nötig?
• Was bringt die interne Prozessoptimierung?
• Praktische Umsetzung von CashEDI und GLN
• Cashhandling – Trends mit Zukunft.

In praxisnahen Workshops stellen die Fachexperten der ausrichtenden Unternehmen Perspektiven rund um den Einsatz von CashEDI vor. Darüber hinaus erwarten die Teilnehmer interessante Praxisberichte.

An weiteren vier Terminen (Anmeldung unter www.bargeldtrends.de) in Hamburg, Berlin, Frankfurt am Main und München haben die Kompetenzträger aus der Kreditwirtschaft die Möglichkeit, über Perspektiven ihrer Bargeldlogistikprozesse zu sprechen.

Bargeldprozesse werden ab 2013 mit CashEDI sicherer und transparenter. Damit halten wichtige eBusiness-Standards auch Einzug in die Kreditwirtschaft – die Grundlage für effiziente Bargeldprozesse.

Die P3N BERATUNGs GmbH lädt in Zusammenarbeit mit ihrem Kooperationspartner GS1 Germany GmbH sowie der ALVARA Cash Management Group AG, der VÖB-Service GmbH, Atos IT Solutions and Services GmbH und der SARROS GmbH Banken und Sparkassen ein, gemeinsam Möglichkeiten und Vorteile des Einsatzes von CashEDI zu diskutieren. Im Mittelpunkt der geplanten Veranstaltungsreihe stehen folgende Themen:

• CashEDI und die GS1 Standards: Was ist möglich, was ist nötig?
• Was bringt die interne Prozessoptimierung?
• Praktische Umsetzung von CashEDI und GLN
• Cashhandling – Trends mit Zukunft.

In praxisnahen Workshops stellen die Fachexperten der ausrichtenden Unternehmen Perspektiven rund um den Einsatz von CashEDI vor. Darüber hinaus erwarten die Teilnehmer interessante Praxisberichte. An fünf aufeinanderfolgenden Terminen in Hamburg, Berlin, Köln, Frankfurt am Main und München haben die Kompetenzträger aus der Kreditwirtschaft die Möglichkeit, mit verschiedenen Spezialisten aus der Dienstleistungsbranche Erfahrungen auszutauschen und Zukunftsszenarien zu erörtern.

Bargeldprozesse werden ab 2013 mit CashEDI sicherer und transparenter. Damit halten wichtige eBusiness-Standards auch Einzug in die Kreditwirtschaft – die Grundlage für effiziente Bargeldprozesse.

Anmeldung unter www.bargeldtrends.de .

Im letzten Teil unserer Fachartikelserie zum Thema CashEDI zeigen wir auf, wie eine zielgerichtete und zügige Umsetzung der Einführung von CashEDI gewährleistet werden kann. Besonderer Fokus liegt hierbei auf der an den Anforderungen orientierten Auswahl der richtigen technischen Plattform.

Im letzten Teil unserer Artikelserie gehen wir noch einmal auf die Sinnhaftigkeit eines filialbasierten Benchmarkings als ein nutzbringendes Steuerungsinstrument ein. Stellen Sie sich die aufgeworfenen Fragen im Artikel  … wir diskutieren diese gern mit Ihnen …

Im Rahmen der diesjährigen Vereinsmeisterschaften der Sektion Turnen übergaben die Geschäftsführer der P3N BERATUNGs GmbH einen Scheck über 850 EUR. Mit diesem Betrag wird die Anschaffung eines Hochrecks unterstützt. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung für angestrebte Durchführung der kommenden Kreismeisterschaften im Turnen in Neukirchen geschaffen und den turnbegeisterten Mitgliedern des Vereins ein professionelles Training ermöglicht.

Die Bürgermeisterin Ines Liebald und die verantwortliche Trainerin Brigitte Neuhaus waren überrascht und zugleich hoch erfreut …

Wir wünschen den Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen ein immer unfallfreies Turnen im Training und Wettkampf sowie weiter große Erfolge!

v.l. Frank Hummel, Trainerin Brigitte Neuhaus, Bürgermeisterin Ines Liebald, Thomas Birnstein

Freude bei der Siegerehrung

... auch bei den jungen Damen

Im 2. Teil unserer Serie diskutieren wir unsere Erfahrungen aus den bisher durchgeführten Kennzahlenprojekten und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten für ein internes Benchmarking der Filialen auf.

Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Modulare P3N-Unterstützungsbausteine

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Vorzüge/Grenzen eines Institutsvergleiches

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Management-Cockpit für Filialvergleiche (Prototyp)

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Fragestellung zur Steuerung der Filialen

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Nach einer kurzen Sommerpause starten wir mit einem neuen, spannenden Thema – Kundenbeziehungen managen, mit optimalen Vertriebsprozessen zu nachhaltigem Kundengeschäft -

In 4 Folgen wollen wir Ihnen aus eigenen Erfahrungen erläutern, wie wichtig und notwendig eine effiziente Vertriebsorganisation sowie die damit in Zusammenhang stehenden Prozesse und IT-Werkzeuge sind.

Im 1. Teil der Serie stellen wir Fragen, die wir uns selbst in verschiedenen Phasen unserer bisherigen Entwicklung gestellt haben. Vielleicht sind es auch Fragen, die Sie gerade beschäftigen? Wenn ja, dann nehmen Sie doch zu uns Kontakt auf, wir fachsimpeln gern mit Ihnen darüber.