Die P3N BERATUNGs GmbH lädt in Zusammenarbeit mit ihrem Kooperationspartner GS1 Germany GmbH sowie der ALVARA Cash Management Group AG, der VÖB-Service GmbH, Atos IT Solutions and Services GmbH und der SARROS GmbH Banken und Sparkassen ein, gemeinsam Möglichkeiten und Vorteile des Einsatzes von CashEDI zu diskutieren. Im Mittelpunkt der geplanten Veranstaltungsreihe stehen folgende Themen:

• CashEDI und die GS1 Standards: Was ist möglich, was ist nötig?
• Was bringt die interne Prozessoptimierung?
• Praktische Umsetzung von CashEDI und GLN
• Cashhandling – Trends mit Zukunft.

In praxisnahen Workshops stellen die Fachexperten der ausrichtenden Unternehmen Perspektiven rund um den Einsatz von CashEDI vor. Darüber hinaus erwarten die Teilnehmer interessante Praxisberichte. An fünf aufeinanderfolgenden Terminen in Hamburg, Berlin, Köln, Frankfurt am Main und München haben die Kompetenzträger aus der Kreditwirtschaft die Möglichkeit, mit verschiedenen Spezialisten aus der Dienstleistungsbranche Erfahrungen auszutauschen und Zukunftsszenarien zu erörtern.

Bargeldprozesse werden ab 2013 mit CashEDI sicherer und transparenter. Damit halten wichtige eBusiness-Standards auch Einzug in die Kreditwirtschaft – die Grundlage für effiziente Bargeldprozesse.

Anmeldung unter www.bargeldtrends.de .

 

Im 2. Teil unseres Fachartikels gehen wir exemplarisch auf die Bausteine für ein CashEDI-Konzept ein. Dabei zeigen wir anhand eines konkreten Kundenbeispiels, wie das Thema kurzfristig auf die gegebenen Notwendigkeiten ausgerichtet wird ohne dabei mittel-/langfristige Optionen dieser eBusiness-Technologie aus dem Auge zu verlieren.

Lesen Sie unseren Artikel oder setzen Sie sich mit uns in Verbindung, wir freuen uns darauf!

Die Verpflichtung für die Kreditinstitute, das elektronischen Bestellverfahren der Bundesbank “CashEDI” bis spätestens 1.1.2013 einzusetzen, rückt zunehmend in den Mittelpunkt. In verschiedenen Projekten haben wir unseren Kunden dabei konkret und auf die jeweilige Ausgangssituation fokussiert, geholfen.

Mit dieser neuen Artikelserie wollen wir aus den gewonnenen Erfahrungen berichten und zur “Aufklärung” dieses teilweise recht komplexen Themas beitragen. Die erklärende Theorie finden Sie in einem vorangegangenen Artikel “CashEDI – eBusiness”.

Teil 1 – Post vom Rechenzentrum

 

Das Jahr 2012 hat begonnen – für die Verantwortlichen für Bargeldlogistik in ihrem Institut gleichzeitig der Countdown zur Einführung von CashEDI. Bis zum Ende dieses Jahres muss jedes Kreditinstitut an dem elektronischen Bestellverfahren der Deutschen Bundesbank teilnehmen, um ab 1.1.2013 weiterhin Bargeld bestellen bzw. abliefern zu können. Gutes altes Fax ade.

Verantwortlicher ist meist der Leiter der Abteilung Organisation oder Marktservice. Und er erhält seit einiger Zeit vermehrt Informationen – von der Bundesbank, Verband, IT-Dienstleistern und Rechenzentrum. Von den Autoren wird eine Reihe von Fragen gestellt, die sich nicht ohne Weiteres und schon gar nicht kurzfristig beantworten lassen:

• Ist CashEDI bereits im Einsatz?
• Wenn nein, ab wann planen Sie den Einsatz?
• Über welchen Zugang – webEDI oder Filetransfer?
• Wenn Filetransfer, welche Softwarelösung werden Sie nutzen?

Bei näherer Betrachtung sind das allesamt technische Fragen. Genau hier liegt die Ursache, warum die Beantwortung der Fragen schwer fällt.

CashEDI ist kein reines technisches Thema, sondern in erster Linie ein organisatorisches und prozessuales.

Beginnt man also mit seinen Überlegungen bei den internen Prozessen, können die richtigen Antworten leichter gefunden werden.

In dieser Fachartikelreihe „CashEDI – Ein Praxisbericht“ stellen wir Ihnen die Vorgehensweise von P3N unter Bezug auf reale Projekte in Kreditinstituten vor. Wir zeigen damit auf, wie Sie mit uns durch schrittweises Handeln schnell und fundiert zur Lösung für Ihr Institut kommen.

Für die Konzeptionsphase bis zur Ergebnispräsentation sind 4-6 Wochen zu veranschlagen. Die Umsetzung erfordert – je nach Ausprägung – einen Zeitraum von 4-8 Wochen. Das heißt, in nur drei Monaten haben Sie Ihr Institut CashEDI-fähig gemacht. Das heißt sinnvollerweise aber auch, noch im ersten Halbjahr 2012 zu handeln, um nicht in den zu erwartenden Handlungsdruck von vielen am Jahresende zu geraten.

Handeln heißt im ersten Schritt, sich die Ausgangslage des Institutes vor Augen zu führen. In einem konkreten Kundenprojekt, welches im Weiteren als roter Faden dienen soll, waren eingangs verschiedene Aspekte zu beleuchten und zu bewerten.

Zur Klärung der Ausgangssituation stellten sich im Kundenprojekt u. a. folgende Fragen:

Frage 1:
Welche Lieferorte gibt es künftig, die eine direkte Schnittstelle zur Bundesbank haben?

Antwort:
Lieferorte werden alle Filialen, die interne Hauptkasse sowie das Cashcenter des Wertdienstleisters sein.

Frage 2:
Gibt es Vorgaben, durch wen die CashEDI-Bestellung und -Ablieferung bei der Bundesbank erfolgen soll?

Antwort:
Die CashEDI-Bestellungen bei der Bundesbank sollen zentral freigegeben werden, die Avisierungen von Ablieferungen dezentral und durch den Wertdienstleister.

Frage 3:
Kommt der Einsatz eines internen Bargeldbestellsystems infrage, um eine möglichst hohe Automatisierung und Durchgängigkeit im Bestellprozess zu erreichen?

Antwort:
Im Bestellprozess sollen Medienbrüche vermieden werden durch automatische Zusammenführung aller Bestellungen zur Cash-EDI-Bestellung in einem System. Eine vorhandene Lotus-Notes-Bestelldatenbank soll damit abgelöst werden.

Frage 4:
Soll der Wertdienstleister weiterhin die Ablieferungen aus Filialen in größere Wertbehälter umpacken oder soll künftig eine direkte Ablieferung an die Bundesbank erfolgen?

Antwort:
Im genannten Fall soll die Ablieferung der Filialgelder künftig ohne den in die Jahre gekommenen Zwischenschritt beim Wertdienstleister erfolgen.

Teil 2 – Die richtigen „Bausteine“ für Ihr CashEDI-Konzept

 

Die Ausgangslage ist analysiert, der Auftaktworkshop hat stattgefunden und alle wesentlichen Fragestellungen sind beantwortet. Damit sind die Voraussetzungen für einen stimmigen Baukasten – das CashEDI-Konzept – geschaffen. Nun müssen noch die richtigen „Bausteine“ ausgewählt und konkretisiert werden.

Bausteine im Sinne von CashEDI sind:

• Der richtige GLN-Typ.
• Eine erweiterungsfähige GLN-Systematik.
• Optimierte Kernprozesse der Bargeldlogistik.
• Die geeignete Technikplattform.
• Ein funktionierendes Backup-Verfahren.

Die Auswahl einer GLN Typ 2 ist für alle Kreditinstitute, die Bargeld in ihrem Namen bei der Bundesbank bestellen oder einliefern, in aller Regel obligatorisch. Auch, wenn die Abwicklung mit der Bundesbank einem Wertdienstleister ganz oder teilweise übertragen ist.

Ob es jedoch eine 7-, 8- oder 9-stellige GLN sein sollte, bleibt jedem Institut selbst überlassen. Dazwischen liegt eine Lizenzspanne von dreihundert Euro und damit Kosten, die zur jährlichen Nutzungsgebühr vergleichsweise gering ausfallen. Die berechtigte Frage an dieser Stelle: Wenn schon eine Verpflichtung zum „Einkauf“ einer GLN besteht, sollten dann deren Vorteile auch möglichst ausgeschöpft werden?

Im konkreten Kundenprojekt wurde deshalb eine 7-stellige GLN gewählt und damit die größtmögliche Flexibilität hinsichtlich weiterer Einsatzbereiche offen gehalten. Für das Institut ist es interessant, die standardisierten Nummern nicht nur zur Identifikation der Lokationen mit Bargeld einzusetzen, sondern auch beispielsweise im Einkauf von Büroartikeln oder der Identifikation von Inventar. Auch kann damit der Grundstein für die elektronische Rechnungslegung gelegt werden (eBilling). Eine Funktion aus dem elektronischen Geschäftsverkehr, die im industriellen Umfeld bereits vielfach Standard ist, im Bankenbereich ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnen wird (und tw. von Rechenzentren bereits angeboten wird).

Das soll allerdings nicht bedeuten, dass man im Zuge der CashEDI-Einführung parallel eine weitere Baustelle aufmacht. Aber man ist vorbereitet, wenn diese Themen in den kommenden Jahren auf die Agenda kommen.

Zurück zu unserem Kundenprojekt – hier stellten sich anschließend weitere konkrete Fragen:

• Wie muss eine zukunftsfähige Systematik zur Identifikation der Standorte gestaltet werden?
• Welchen Nummernkreis sollen die Filialen erhalten?
• Welche die eigene Hauptkasse?
• Welche der Wertdienstleister?
• Wie kann die Systematik aufgebaut werden, dass künftige organisatorische Umstrukturierungen problemlos abgebildet werden können?

Im nächsten Schritt wurden die Kernprozesse des Kunden in der Bargeldlogistik ins Visier genommen. Welche Veränderungen sind unbedingt notwendig – und welche sind darüber hinaus sinnvoll – um CashEDI effizient anzuwenden? Anhand einer grafischen Prozessanalyse werden Abweichungen zwischen Ist- und Sollzustand herausgearbeitet und gleichzeitig die Veränderungsrichtung sichtbar.

Die roten Rauten geben den Ist-Zustand wieder, die durchgängigen Linien die Soll-Zustände je nach Auslagerungsgrad. Anhand der Pfeile wird die Veränderungsrichtung sichtbar. Unter Bemerkung sind die Anforderungen an ein IT-System zu finden.

Damit liegt der nachfolgende Schritt auf der Hand – die Auswahl des geeigneten IT-Systems. Entsprechend seiner IT-Strategie kann ein Institut dabei entweder auf die Produktpalette seines Rechenzentrums zurückgreifen bzw. parallel oder anstelle dessen Drittangebote einholen. Wichtig ist, dass dabei der Grundsatz „Die IT folgt dem Prozess“ beachtet wird.

Beim Kunden, an dessen Projekt wir uns mit diesem Artikel entlang bewegen, wird grundsätzlich auf Lösungen des Rechenzentrums zurückgegriffen. Im Rahmen der Beantwortung o. g. Fragestellungen wurden dabei auch Entwicklungsanregungen an das Rechenzentrum gegeben.

Im letzten Schritt wird dem neuen Konstrukt ein Backup-Verfahren aufgesetzt. Dies ist zwingend erforderlich für den Fall, dass CashEDI sowohl auf Seiten der Bundesbank als auch des Institutes vorübergehend nicht zur Verfügung steht. In Abstimmung zur Backup-Lösung der Bundesbank müssen entsprechende Ausweichwege implementiert werden. Spätestens an dieser Stelle kommt das gute alte Fax wieder ins Spiel.

Im Ergebnis ist ein Konzept entstanden, welches die individuelle Ausgangslage und spezifischen Anforderungen des Kreditinstitutes berücksichtigt. Damit sind die Vorarbeiten abgeschlossen und die Umsetzung kann beginnen.

Vorteil: da alle Fragen im Vorfeld geklärt worden sind, ist das Risiko über unbekannte Problemstellungen zu „stolpern“ gering. Kosten- und zeitintensive „Schleifen“ werden vermieden und die Umsetzung zügig abgeschlossen.

Teil 3 –  Zielgerichtete, zügige Umsetzung

 

Bestandteil des vorliegenden Konzept aus Teil II  war auch ein Nutzenvergleich der Verfahren Filetransfer und webEDI. Dabei hat sich das Verfahren Filetransfer gegenüber webEDI durch folgende Vorteile hervorgehoben:

• vollständige Einbindung in die internen Prozesse
• keine Medienbrüche und Doppelerfassung mehr, dadurch Fehlervermeidung
• Entlastung interner Ressourcen
• Wegfall bisher benötigter Drittsysteme, z. B. Notes-Datenbanken, Fax, Telefon, Mail
• Erhöhung Sicherheit durch Kontrolle der Wertflüsse und differenzierte Benutzerrechte (z. B. Vieraugenprinzip, Logging, Auftragsbuch)
• Transparenz der Tätigkeit des Wertdienstleisters
• Anbindung maschinelle Disposition und erweiterte Auftragsverfolgung (Track & Trace)
• Einbindung nachweispflichtiger Werte (z. B. Sorten, Edelmetalle, Karten, Plomben, Safebags)

Das Institut entschied sich aufgrund der Vorteile für die ganzheitliche Einbindung einer Drittsoftware in die Bargeldlogistikprozesse, angefangen in der Filiale über die Hauptkasse bis hin zur Bundesbank. Damit kann es vom gesamten Leistungsumfang von CashEDI profitieren. Das Institut hat im Konzept Anforderungen an ein IT-System definiert, welche die Basis der System-Auswahl bilden. Im Kontext mit den eingangs definierten Projektzielen wird eine objektive Entscheidung anhand des größtmöglichen Nutzens ermöglicht. Dabei wurde auch die IT-Strategie des Institutes berücksichtigt.

 

Ausschlaggebend ist zu diesem Zeitpunkt, dass eine interne Entscheidung herbeigeführt wird. Wie lange dieser Prozess für gewöhnlich in ihrem Haus dauert, können Sie als Leser dieses Artikels selbst am besten einschätzen. Nach der getroffenen Systementscheidung und Investition folgen typischerweise diese Umsetzungsschritte, die erfahrungsgemäß diese Zeiträume beanspruchen.

In diesem Zusammenhang wird Ihnen sicher einfallen, dass damit oft auch eine gewisse Anlaufzeit verbunden ist, in der die neuen oder geänderten Abläufe in Fleisch und Blut übergehen. Diese Zeit ist bei der Einführung einer IT-Lösung ebenfalls zu berücksichtigen.

 

In allen Schritten unterstützt Sie die P3N BERATUNGs GmbH, angefangen bei der Ermittlung der Ausgangslage, über die Konzeption bis hin zur Umsetzungsbegleitung. Sie können dabei aus abgestuften Beratungsbausteinen wählen, die genau zum Bedarf Ihres Hauses passen.

Wenn Sie das Thema CashEDI gemeinsam mit uns anpacken, können Sie sich gewiss sein, dass:

• Sie noch rechtzeitig in diesem Jahr CashEDI-fähig sind
• Sie von unseren vielseitigen Erfahrung verschiedenster Konstellationen in Instituten profitieren
• Sie einen neutralen Blick auf die am Markt verfügbaren IT-Lösungen erhalten
• Sie eine IT-Lösung erhalten, die zu Ihrem Haus passt bzw. Sie vor Investition in der Lage sind, notwendigen Veränderungen in den Abläufen abzuschätzen
• durch die konzeptionelle Vorarbeit fundierte Investitionsentscheidungen möglich werden und unerwartete Folgekosten vermieden werden
• Sie als Zusatznutzen erkennen, wo es sinnvoll ist weitergehende Optimierungsmaßnahmen anzusetzen.

Oder Sie sprechen uns hier konkret an, wir stehen Ihnen gern für weitere Auskünfte zur Verfügung.

 

 

Führungskräfte und Verantwortliche aus Handel, Banken und Geld- und Wertdienstleistungsunternehmen treffen sich am 31. Januar und 1. Februar 2012 in Wiesbaden zum 2. Deutschen Bargeldlogistik Kongress. Experten aus allen Bereichen des Cash Managements berichten über ihre Konzepte, Visionen und neue Lösungen.

Der „Deutsche Bargeldlogistik Kongress 2012“ ist eine Gemeinschaftsveranstaltung von EHI Retail Institute, GS1 Germany und Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt.

P3N unterstützt diesen Kongress als Sponsor.

Weitere Informationen finden Sie unter www.bargeldlogistikkongress.de

Wir beginnen mit einer neuen Artikelserie – Trends in der Bargeldlogistik 2012. Dabei wollen wir auf unsere Erfahrungen im letzten Jahr eingehen, eine Einschätzung geben, was die Akteure der Bargeldlogistik bewegt und wie man über transparente Steuerungsinstrumente seine eigene Positionierung finden und verbessern kann.

In Teil 1 beschreiben wir den Status und die anstehenden Herausforderungen … schauen Sie hier!

Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Im zweiten Teil unserer Artikelserie zum Thema CashEDI beschäftigen wir uns mit Planungsaspekten und Lösungsmöglichkeiten des Einsatzes von CashEDI, speziell am Beispiel der Global Location Number (GLN).

CashEDI – eBusiness hält Einzug in Banken und Sparkassen

Mit CashEDI halten eBusiness-Standards Einzug in die Kreditwirtschaft. Das seit 2006 eingeführte Fachverfahren CashEDI der Deutschen Bundesbank zur elektronisch unterstützten Geschäftsabwicklung im Barzahlungsverkehr wird 2013 Pflicht für alle Kreditinstitute. Trotz dieser Deadline und der Erhöhung der Entgelte durch die Deutsche Bundesbank für Nicht-CashEDI-Bestellungen im November 2009 konnte sich dieses Fachverfahren in der deutschen Kreditwirtschaft noch nicht endgültig durchsetzen.

Was sind hierfür die Gründe? Welchen Nutzen kann ein Kreditinstitut aus CashEDI ziehen?

Mit diesen Fragestellungen beschäftigen wir uns in den folgenden vier Fachartikeln. Wir wollen Transparenz herstellen, Anwendungsfelder aufzeigen und den Mehrwert benennen.

Teil 1 – Was ist eigentlich „CashEDI“?

CashEDI steht für Cash Electronic Data Interchange. CashEDI ist demnach ein Verfahren zum asynchronen, vollautomatischen Versand von strukturierten Nachrichten hinsichtlich des Bargeldzahlungsverkehrs zwischen Kreditinstituten, Wertdienstleistern und Handelsunternehmen auf der einen Seite und der Deutschen Bundesbank auf der anderen Seite.

Die Grundlagen bilden dabei die eindeutige Identifikation jedes Verfahrensteilnehmers inklusive seiner Filialen, die eindeutige Identifizierung der bestellten und eingezahlten Gelder und die eindeutige Identifizierung der Werttransportbehältnisse (Safebag, P-Behälter, Normcontainer).

Um diesen Anforderungen nach strukturierten Informationen und einer internationalen Nutzung gerecht zu werden, setzt CashEDI auf bewährte, internationale Standards der Logistikbranche, die GS1-Standards. Und das wirft bei den meisten Verantwortlichen in den Kreditinstituten schon die erste Frage auf. Was sind eigentlich GS1-Standards?

Die Identifikation der Verfahrensteilnehmer inklusive ihrer Filialen erfolgt durch eine sogenannte Global Location Number, kurz GLN. Diese bildet die Basis für die weitere Nummernsystematik. Die GLN wird von GS1 in zwei Typen vergeben. Typ1 dient der ausschließlichen Identifizierung eines einzelnen Standortes. Mit diesem GLN-Typ können keine weiteren Niederlassungen identifiziert werden und es können nur Bestellungen abgesetzt werden. Für einen Versand ist die GLN-Typ1 nicht geeignet.

Die GLN-Typ2 gibt es mit einer unterschiedlichen Anzahl von Basisnummern. Mit der GLN-Typ2 können sowohl Niederlassungen oder Filialen als auch einzelne SB-Geräte identifiziert werden. Zusätzlich können aus einer GLN-Typ2 sogenannte Nummern der Versandeinheit, kurz NVE gebildet werden. Mit Hilfe dieser NVE können nun Versandbehältnisse, wie Safebags, Normcontainer oder P-Behälter eindeutig identifiziert werden.

Für Hersteller und Lieferanten ist die Global Trade Item Number für die Identifikation der einzelnen Artikel von großer Bedeutung.

Um also am CashEDI Fachverfahren der Deutschen Bundesbank teilzunehmen, benötigen die Kreditinstitute zwingend eine GLN. Da in der Regel jedes Kreditinstitut Bargeld bei der Deutschen Bundesbank einzahlt und somit einen Lieferschein mit einer NVE erstellen muss, wird eine GLN-Typ2 benötigt.

Zur Sicherstellung der Weiterentwicklung der GS1-Standards und zur Gewährleistung der Eindeutigkeit in der Zuordnung berechnet GS1 Germany je nach Typ und Ausgestaltung der GLN eine einmalige Gebühr und laufende Lizenzkosten.

Für Banken und Sparkassen richtet sich die Höhe der Lizenzkosten im Gegensatz zu Handel/Industrie nach der Anzahl der Filialen.

Ein großer Nutzen von CashEDI ist die Trennung des Geldflusses vom Informationsfluss.

Quelle: Deutsche Bundesbank

1.     webEDI

Über den Extranet-Zugang der Deutschen Bundesbank können die Kreditinstitute Bargeldbestellungen und geplante Einzahlungen bei der Deutschen Bundesbank erfassen.

Sammeleinzahlungen, gemischte Einzahlungen von Münzen und Banknoten und die Bildung von Unterverpackungen sind nicht möglich.
Ebenso ist die Verfolgbarkeit von Einzahlungen nur bedingt bzw. nur passiv möglich.

2.     Filetransfer

Die Teilnahme erfolgt über eine zusätzliche Softwarelösung. Hierbei können ohne Medienbrüche Bargeldbestellungen, Einzahlungsavise und Statusmeldungen per Dateiaustausch mit der Deutschen Bundesbank ausgetauscht werden. Umfangreiche Statusmeldungen werden automatisiert durch die Deutsche Bundesbank an die Drittlösung weitergegeben.

Es gibt keine Einschränkungen bei der Abbildung von Leistungen.

Für die Teilnahme am CashEDI-Fachverfahren sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

1.     Beantragung einer Bargeldmanagementsystem-Nummer (BMS-Nummer)

2.     Definition der internen Prozesse

3.     Festlegung der benötigten Basisnummern für die GLN Typ 2

4.     Beantragung einer GLN Typ 2 bei GS1

5.     Entscheidung über den Zugang (webEDI oder Filetransfer)

6.     Beantragung CashEDI-Zugang

7.     Umsetzung

Teil 2 – Die Global Location Number – Der Schlüssel zum Erfolg

Im ersten Teil unserer Fachartikelreihe haben wir festgestellt dass Kreditinstitute eine GLN Typ 2 für die Teilnahme am Fachverfahren CashEDI der Deutschen Bundesbank benötigen.

Die GLN Typ 2 besteht aus einer Basisnummer, einem individuellen Nummernteil und einer Prüfziffer. Grundsätzlich wird von GS1 die GLN Typ 2 mit einer 7-, 8- oder 9-stelligen Basisnummer angeboten.

Je größer die Anzahl der Stellen der Basisnummer ist, um so weniger individuelle Nummern können vergeben werden und um so weniger Lokationen können eindeutig identifiziert werden.

Die GLN für die zu identifizierenden Lokationen können durch die Sparkasse oder die Bank über den individuellen Nummernteil vergeben werden. Damit können Kreditinstitute selbständig die Systematik innerhalb des individuellen Nummernblocks definieren.

Auf der einen Seite ist dies Ausdruck für eine sehr hohe Flexibilität, auf der anderen Seite stellt es aber den Nutzer auch vor neue Herausforderungen.

Die  Kreditinstitute müssen sich deshalb vor dem Einsatz von CashEDI folgende Fragen stellen:

• Was ist eine Lokation?
• Welche zukünftigen Nutzungsmöglichkeiten sind denkbar?
• Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den Lokationen?

Was ist eine Lokation?

Auf diese Frage wird i.d.R. meistens mit „Natürlich unsere Geschäftsstellen!“ geantwortet.

Vor einer endgültigen Antwort müssen aber unbedingt die Prozesse beachtet werden.

Natürlich ist jede Geschäftsstelle eine Lokation. Aber je nach Ausprägung der Bargeldlogistikprozesse können auch SB-Cashpoints oder sogar die Kassetten der SB-Cashpoints Lokationen darstellen.

Neben dieser Betrachtung der Prozesse kann der Blick auch auf die Kunden der Kreditinstitute gerichtet werden. Insbesondere wird es interessant, wenn das Institut einen Münzgeldpool bereitstellt oder über Kooperationen, z.B. mit Tankstellen, an weiteren Standorten Cashpoints betreibt.

Allein diese Sicht auf die Bargeldlogistik zeigt die Spannbreite für die Anzahl der benötigten individuellen Nummern innerhalb einer GLN Typ 2 auf. Die nachstehende Grafik belegt dies exemplarisch.

Welche zukünftigen Nutzungsmöglichkeiten sind denkbar?

Die Lizenzkosten für die GLN Typ 2 richten sich im Bereich der Geschäftsbanken nach der Anzahl der Filialen. Diese Lizenzkosten, umgelegt auf die einzelne Transaktion, bilden die Basis für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

Je nach Ausgestaltung der Bargeldlogistikprozesse (siehe Varianten A bis C) kann somit der Aufwand für eine GLN Typ 2 je Transaktion stark schwanken.

Da ab 2013 kein Weg an CashEDI vorbei führt, muss sich frühzeitig die Frage nach weiteren Einsatzmöglichkeiten gestellt werden.

Eine mögliche und sinnvolle Anwendung ist aus unserer Sicht im Gebäudemanagement gegeben.

Was spricht gegen eine Identifikation der genutzten Immobilien und deren Räume über eine GLN?

Über diese Nummernsystematik können zudem auch die Inventargüter identifiziert werden und den Räumen/Gebäuden über eine GLN zugeordnet werden.

Dies eröffnet neue Horizonte für die Inventarisierung. Mittels RFID-Chip wird automatisch  jede Standortveränderung von Inventargütern registriert – ein Traum für jeden Inventurbeauftragten.

Ein weiterer interessanter Ansatz liegt im Datenaustausch. So könnte beispielsweise durch eine Identifizierung von Kostenstellen mittels GLN die gesamte Bürobedarfsversorgung inkl. Rechnungslegung automatisiert werden.

Weitere Überlegungen für Einsatzszenarien gehen in die Richtung Dokumentenmanagement/physische Archivierung.

Allein aus diesen wenigen und nur angedeuteten Ansätzen wird schnell deutlich, dass sich zukünftig der Bedarf an GLN vervielfachen kann.

Unter diesen Gesichtspunkten ist auch die Antwort, was eigentlich eine Lokation ist, nochmals zu hinterfragen.

Je mehr Einsatzfelder für die GLN identifiziert werden, um so geringer werden die anteiligen Aufwendungen je Transaktion. Im Gegensatz zum Handel kann somit auf Basis fixer Kosten ein höchstmöglicher Mehrwert generiert werden.

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den Lokationen?

Es ist sinnvoll den Zusammenhang zwischen den Lokationen auch in der Bildung der GLN zu berücksichtigen. Hierzu sind diese Zusammenhänge zu definieren, zu verproben und die Grundregeln zur Bildung der GLN zu definieren. Es ist innerhalb des Kreditinstitutes sicherzustellen, das jede GLN nur einmal vergeben ist.

Es bietet sich beispielsweise an, aus einem Raum den Standort ablesen zu können. Genauso kann es sinnvoll sein, aus der GLN eines SB-Cashpoints den Standort und den Raum erkennen zu können.

Fazit

Mit der Auseinandersetzung der hier aufgeworfenen Fragestellungen wird die Konfiguration der GLN Typ 2 festgelegt und es kann darauf aufbauend bei der GS1 Germany GmbH die Beantragung erfolgen.

Gleichzeitig wird mit der Identifikation weiterer Einsatzmöglichkeiten der Aufwand je Transaktion reduziert und die Basis für Kosteneinsparungen in den internen Prozessen gelegt.

Teil 3 – Technische Umsetzung von CashEDI

Bereits im ersten Teil unserer Fachartikelreihe haben wir die beiden grundlegenden technischen Möglichkeiten zur Teilnahme am CashEDI Fachverfahren der Deutschen Bundesbank benannt:

• webEDI und
• Filetransfer

Bevor es jedoch an die konkrete Auswahl einer Lösung gehen kann, müssen sich die Kreditinstitute über ihre Anforderungen im Klaren werden. Hierbei unterscheiden wir nach organisatorischen und nach funktionalen Anforderungen.

Organisatorische Anforderungen

Bei der Definition dieser Anforderungskriterien spielt die Prozessunterstützung eine wichtige Rolle. Unter anderem ist dabei die Frage nach dezentraler oder zentraler Bestellung der einzelnen Filialen bei der Deutschen Bundesbank näher zu beleuchten. Im gleichen Atemzug muss analysiert werden, welche Güter, außer Bargeld, zusätzlich durch die Filialen bestellt und abgeliefert werden können und wer die Informationsempfänger sind. Hier kann es durchaus dazu kommen, dass neben der Deutschen Bundesbank noch weitere Informationsempfänger auftreten.

Des Weiteren sollte ein wichtiges Ziel bei der CashEDI-Einführung die Vermeidung von Medienbrüchen und Datenredundanzen sein. Es ist durchaus möglich, dass die geliebte Lotus Notes Datenbank für die Geldbestellungen mit der CashEDI-Einführung ausgedient hat.

Funktionale Anforderungen

Unter diese Kategorie fallen Anforderungen an die Art und Weise der Informationsweiterleitung. Dabei müssen sich die Kreditinstitute die Frage stellen, ob sie das Maximum an Informationen, welche durch CashEDI bereitgestellt werden können, auch nutzen wollen und ob sie eher aktiv als passiv informiert werden wollen.

Auf Basis dieser Vorarbeiten sollten dann die Ziele und Anforderungen erfasst und gewichtet werden. Hierfür bietet sich als Methode die Zielpräferenzmatrix an. Das Ergebnis aus dieser Ziel-/Anforderungsdefinition bildet dann die Grundlage für eine Nutzwertanalyse der Varianten für die Teilnahme am Fachverfahren CashEDI der Deutschen Bundesbank.

In der nachfolgenden Tabelle sind die wesentlichsten funktionalen Unterschiede beider Verfahrensweisen aufgelistet:

Wir empfehlen unseren Kunden, im ersten Schritt anhand der organisatorischen und funktionalen Anforderungen zwischen webEDI und Filetransfer zu entscheiden. Bei einer Entscheidung zu Gunsten von Filetransfer wird hierfür eine zusätzliche Softwarelösung benötigt. Die in Frage kommenden Softwarelösungen müssen von der Deutschen Bundesbank freigegeben sein. Derzeit sind zwölf Lösungen durch die Deutsche Bundesbank für mindestens eine Funktion freigegeben (Stand 28.03.2011). Diese sind auf der Internetseite der Deutschen Bundesbank veröffentlicht.

Aufgrund der Vielzahl von Lösungen bietet es sich an, die in Frage kommende Software an Hand der definierten Ziele und Anforderungen im Bereich der Prozessunterstützung zu testen und mittels einer Nutzwertanalyse zu bewerten. Über eine darauf aufsetzende Kosten-Nutzen-Analyse kann dann die wirtschaftlichste Lösung identifiziert werden.

Fazit

Auch bei der technischen Umsetzung muss im Vorfeld klar sein, welche Ziele verfolgt werden und welche Anforderungen sich daraus ableiten. Nur dann wird eine erfolgreiche, Kosten optimierende Umsetzung erreicht.

Teil 4 – Wie kann die P3N BERATUNGs GmbH unterstützen?

Der aufmerksame Leser der ersten drei Teile wird festgestellt haben, dass die richtige Einführung von CashEDI eine hohe Komplexität aufweist und das im Vorfeld eine ganze Reihe von Fragen zu beantworten sind.

Die P3N BERATUNGs GmbH unterstützt Kreditinstitute bei der systematischen Auseinandersetzung mit diesem Thema durch ein mehrstufiges Vorgehensmodell.

Zieldefinition

Am Anfang steht dabei die Definition der Zielstellungen der Bank oder Sparkasse.

Für eine umfassende Zielfindung stellt P3N im Rahmen eines Zielfindungsworkshops zunächst das Fachverfahren CashEDI vor und präsentiert weitere Anwendungsgebiete innerhalb eines Bankbetriebes. Damit wird die Grundlage für eine Diskussion über weitere Anwendungsgebiete gelegt.

Im weiteren Verlauf werden dann die Ziele, geclustert nach den Balanced Scorecard Perspektiven „Kunde“, „Finanzen“, „Prozesse“ und „Potenziale“, erarbeitet. Dabei wird insbesondere das Augenmerk auf die klassischen Zieleigenschaften, wie z. B. Messbarkeit und Realisierbarkeit gelegt.

Im nächsten Schritt erfolgt dann die gemeinsame Gewichtung der Ziele als Vorbereitung einer späteren Nutzwertanalyse.

Prozesserhebung

In der nächsten Stufe erfolgt die Erhebung der Ist-Prozesse des Auftragsmanagements in der Bargeldlogistik. Hierzu werden durch die erfahrenen P3N-Berater mit standardisierten Checklisten die vorhandenen Arbeitsanweisungen unter qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten analysiert und offene Fragen mittels strukturierter Interviews geklärt.

Dadurch ergibt sich ein ganzheitliches Bild über die Bargeldlogistik in der Bank oder Sparkasse, welches je nach Kundenwunsch auch mittels geeigneter Kennzahlen untermauert werden kann.

Konzeption

Nachdem die Ziele bekannt und die Prozesse transparent sind, erfolgt nun die Prozessoptimierung.

Hierzu werden zunächst die Prozesse des Auftragsmanagements unter Beachtung der definierten Ziele neu modelliert. Die P3N BERATUNGs GmbH verwendet für diesen Schritt den ibo Process Designer.

Aus den so erarbeiteten Soll-Prozessen ergeben sich die Anforderungen und Leistungsmerkmale an die softwareseitige Umsetzung von CashEDI und es kann entschieden werden, ob webEDI oder besser die File-Transfer-Variante erforderlich ist.

Bei Favorisierung des CashEDI-Zugangs über File-Transfer recherchiert P3N mögliche Lösung unter Einbezug der definierten Anforderungen und der Schnittstellen des beauftragten Wertdienstleisters.

In einem prozessorientierten Auswahlverfahren können dann die Anbieter ihre Lösungen präsentieren und es erfolgt eine Bewertung unter dem Aspekt der Erreichung der definierten Ziele.

Neben der funktionalen Betrachtung wird durch P3N auf Basis der identifizierten weiteren Anwendungsfelder und der definierten Ziele die GLN Typ 2 konfiguriert und die Zuordnung der GLN zu den einzelnen Lokationen konzipiert.

Umsetzung

Nach erfolgter Konzeption und Entscheidung für die softwareseitige Umsetzung von CashEDI geht es nun an die Implementierung.

P3N kann dabei von der Dokumentation der neuen Arbeitsanweisungen bis zur gesamten Projektkoordination in verschiedenen Ausbaustufen die Umsetzung praxisorientiert begleiten. Dabei profitieren Banken und Sparkassen von der langjährigen Erfahrung im Bankenumfeld und der Neutralität von P3N.

Gerne geben wir Ihnen mehr Informationen – sprechen Sie uns an.

Banken, Sparkassen, Wertdienstleister und Handel sowie die Deutsche Bundesbank sind die eigentlichen Hauptakteure in den Bargeldkreisläufen. Die Deutsche Bundesbank ist allerdings bestrebt, durch verschiedene geschäftspolitische und strukturelle Maßnahmen in der Vergangenheit und der Zukunft sich selbst aus diesen Kreisläufen zunehmend zurückzuziehen.

Dies hat teilweise gravierende Auswirkungen auf die Kosten, die Prozesse, die Risikosituationen und damit auf die Gesamtstrategie der Hauptakteure in diesem Segment.

Auf Basis unserer langjährigen praktischen Erfahrungen erhalten die genannten Akteure aus unterschiedlichen Perspektiven konkrete und nachweisbare Mehrwerte, wie Strategieerarbeitung – Produktentwicklungen – Risikoanalysen – Prozessanalyse- und modellierung – Kosten-/Ertragsberechnungen – Ausschreibungsverfahren/ Vertragsverhandlungen – Einsatz von CM-Tools – Kennzahlenvergleiche/Best Practice Lösungen – Wissenstransfer/Schulungen.

Neu haben wir die “Interne Auditierung” – eine Unterstützung für die Überprüfung der internen Organisation und des Anweisungswesens aus Revisionssicht – in unser Portfolio aufgenommen. Getreu dem Motto: Agieren statt reagieren …

P3N ist damit Ihr LOTSE durch die Untiefen der Bargeldlogistik und navigiert Sie sicher, mit Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten, an Ihr Ziel.