Teil 1: Die Ausgangslage – Auftragsbeschreibung – Istaufnahme
Mittelständische Fertigungsunternehmen haben die Wirtschaftskrise mit Schrammen, sprich deutlichen Umsatzeinbußen, überstanden. In Konsequenz der wirtschaftlichen Situation wurden dabei oft Maßnahmen zur Kosten- und Personalreduzierung getroffen. Auch die Auslagerungen von Nichtkernbereichen an externe Dienstleister, z. B. der Buchhaltung an ein Steuerbüro, spielten dabei eine Rolle.
Diese Auslagerungen aus Kostendruck erfolgen aber oft ohne grundlegende Prozessreorganisation, so dass dann die gewünschten/versprochenen Effekte nur marginal eintreten können. Um die Wirtschaftlichkeit jedoch sicher zustellen, sollten möglichst vor oder zumindest kurzfristig nach der geschäftspolitischen Entscheidung für eine Auslagerung die tangierenden Prozesse reorganisiert werden.
Ablauf
Zielstellung ist es dabei, über eine Istaufnahme der Prozesse der auszulagernden Tätigkeiten diese neu zu modellieren und die entsprechenden Schnittstellen zum externen Dienstleister optimal zu gestalten.
Die Vorgehensweise sieht dabei einleitend vor, über Mitarbeiterinterviews und Selbstaufschreibungen den Istzustand zu ermitteln und zu bewerten.
Im Ergebnis der Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern werden die Problemzonen bzgl. Auslagerung weitest gehend transparent.
Mittels einer Stärken-/Schwächen-Analyse werden in verschiedenen Kategorien die wesentlichen Schwerpunkte aufgezeigt.
Stärken-Schwächen-Analyse mittels Mindmap-Technik
Die folgende strukturierte Selbstaufschreibung der Mitarbeiter wird benötigt, um die Interviewergebnisse zu präzisieren und im Detail weitere Erkenntnisse zu gewinnen. Oftmals treten dabei weniger fachliche als organisatorisch und kommunikative Fragestellungen hervor:
- teilweise unklare Zuständigkeiten
- Doppelarbeiten, Schnittstellenprobleme
- fehlende Kommunikation in allen Ebenen
- …
Aus den gewonnenen Erkenntnissen kann der Istprozess sehr gut grafisch visualisiert werden und darauf aufbauend die Diskussion für die Optimierung erfolgen.
Beispielprozess Lohnbearbeitung
Teil 2: Werkzeuge für eine nachhaltige positive Veränderung
Im ersten Teil unseres Fachartikels haben wir uns mit der Istaufnahme der Prozesse der auszulagernden Tätigkeiten beschäftigt.
Nachhaltigkeit
Wird an dieser Stelle deutlich, dass weniger fachliche als organisatorische und kommunikative Fragestellungen hervortreten, muss die weitere Vorgehensweise darauf ausgerichtet werden. Das kann durchaus eine (sinnvolle) Abweichung vom ursprünglichen Plan bedeuten. Ziel dessen ist es, die Reorganisation der Prozesse von Beginn auf ein nachhaltiges und akzeptiertes Fundament zu heben. Grundpfeiler dieses Fundaments sind die Vision des Unternehmens sowie wesentliche Leitgedanken (Mission), die in einem Strategie- und Zielfindungsworkshop mit der Geschäftsleitung diskutiert und verabschiedet werden.
Darauf aufbauend werden konkrete, messbare Unternehmensziele erarbeitet. Methodisch wird die Zielfindung auf Basis der Balanced Score Card Methode (BSC) durchgeführt. Durch die Konzentration auf die verschiedenen Perspektiven – Kunden, Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter/Potenziale – gelingt es, die Abhängigkeiten und Wirksamkeiten der Zielvorgaben zu verdeutlichen und daraus neue, messbare und verständliche Ziele zu formulieren.
Schema der Balanced Score Card Methode mit vier Perspektiven
Die einzelnen Ziele werden nicht nur definiert, sondern anschließend auch mittels einer Zielpräferenzmatrix gewichtet und somit in eine priorisierte Reihenfolge gebracht. Durch diese Zielpräferenzermittlung werden die Entscheider im Unternehmen in die Lage versetzt, klare Prioritäten zu setzen. Erfahrungsgemäß weichen diese im Ergebnis teilweise deutlich vom vorher vorhandenen „Bauchgefühl“ ab.
Zielpräferenzmatrix (Musterbeispiel Finanzperspektive)
Mit der gemeinsam erarbeiteten Vision, den Leitgedanken und den Zielen entsteht ein Unternehmenskompass, der die Richtung des weiteren Veränderungsprozesses vorgibt und vor Sackgassen und Irrwegen bewahrt. Weiterhin verfügt das Unternehmen damit über einen Gradmesser, mit Hilfe dessen sich später das über die gemeinsam beschlossenen Maßnahmen Erreichte mit dem anfangs Gewollten abgleichen lässt.
Teil 3: Innerbetriebliche Offenheit, Reaktionen und Maßnahmen
Transparenz und Akzeptanz
Im vorangegangenen Teil unserer Reihe sind wir darauf eingegangen, wie grundlegend die Erarbeitung von Vision und Zielen auf Ebene der Geschäftsleitung ist, um zu einer nachhaltig positiven Veränderung zu gelangen.
In einem nächsten wichtigen Schritt werden nunmehr in einem Mitarbeiterworkshop die Vision und die Ziele anhand der Balanced Score Card den Mitarbeitern erläutert und zur Diskussion gestellt.
Die Reaktionen
Die konkrete Einbeziehung der führenden Mitarbeiter in diesen Strategieprozess ist nicht selten Neuland für alle Beteiligten. Dementsprechend groß ist oft die anfängliche Skepsis, die aber schnell einer regen und konstruktiven Diskussion weicht. Im Ergebnis des halbtägigen Mitarbeiterworkshops sind konkrete Ziele mit Verantwortlichkeiten, Terminen und messbaren Kriterien verabschiedet, die gleichermaßen von der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern getragen werden.
Die Maßnahmen aus den Zielen
Im weiteren Verlauf werden erste Maßnahmen aus den Zielstellungen definiert und bearbeitet. Das kann u. a. eine Veränderung der Aufbauorganisation sein um Kompetenzen zu bündeln, Schnittstellen zu reduzieren und klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Da die Beweggründe für diese Umorganisation den führenden Mitarbeitern durch die voran gegangenen Aktivitäten – Vision, Ziele … – transparent sind, entstehen (fast) keine Beeinträchtigungen bei der Umgestaltung der Aufbauorganisation.
Darstellung der Aufbauorganisation nach Umorganisation
Teil 4: Zurück zum eigentlichen Auftrag – zur Prozessreorganisation
Nunmehr ist die Basis geschaffen, um mit den (neuen) Verantwortlichen die ursprünglichen Aufgaben anzugehen und die entsprechenden Prozesse neu zu gestalten. Auch hier tritt die Nützlichkeit der Einbeziehung der Mitarbeiter im Zielfindungsprozess zu Tage. Die Widerstände gegen die Auslagerung sind beseitigt. Damit ist eine aktive Mitarbeit an der Prozessneugestaltung gegeben. Somit können sehr schnell die entsprechenden Abläufe neu gestaltet und umgesetzt sowie die Wirtschaftlichkeit der Auslagerung an externe Dienstleister hergestellt werden.
Methodik und Techniken
Die Prozessneugestaltung folgt dem Grundsatz „Vom Groben ins Detail“ in starker Interaktion mit den beteiligten Mitarbeitern. Im ersten Schritt wird eine Prozesslandkarte erarbeitet, in die die Unternehmensprozesse eingeordnet werden. Abhängigkeiten und Vernetzung der Aufgaben untereinander werden sichtbar.
Beispielhafte Prozesslandkarte
In einem zweiten und dritten Schritt werden die einzelnen Prozesse auf hoher und mittlerer Ebene dargestellt und mit den Mitarbeitern abgestimmt. Desgleichen wird der Dialog mit dem externen Dienstleister geführt, um die Schnittstellen zu den ausgelagerten Tätigkeiten optimal zu gestalten. In einem vierten Schritt erfolgt die Detaildarstellung der Abläufe mittels IT-Tool (ibo ProcessDesigner) in gewünschter Darstellungsform, z. B. als geblockter Text oder Folgeplan.
Visualisierung der reorganisierten Prozesse in unterschiedlichen Detailebenen
Der erarbeitete Prozess ergibt darüber hinaus praktisch das Anforderungsprofil an (neu) einzusetzende IT, die den Prozess (und damit die Mitarbeiter) effizient unterstützt. Dadurch wird sichergestellt, dass die Software dem Prozess folgt, und nicht – wie es häufig der Fall ist – umgekehrt.
Fazit
Die Schwierigkeit des Veränderungsprozesses wird durch den bewussten Einsatz organisatorischer und kommunikativer Methoden/Werkzeuge wie
- teilstrukturierte Interviews
- strukturierte Selbstaufschreibung
- Kreativitätstechniken (z. B. Visualisierungen über Mindmaps)
- Strategieprozess über Vision, Mission, Zielerarbeitung mittels Balanced Score Card – Methode
- Priorisierung der Ziele mittels Zielpräferenzmatrix/-technik
- Vermittlung/Diskussion von Strategie/Zielen über Mitarbeiterworkshops
reduziert und bewusst zum Erfolg geführt.
Der Mehraufwand durch den „Umweg“ über Vision, Mission, Ziele wird mehr als kompensiert durch die dann problemfreie und effiziente Modellierung der Sollprozesse.
P3N bietet Ihnen Beratungsleistungen, die Sie für bevorstehende, gegenwärtige und (noch nicht optimale) vergangene Veränderungsprozesse in Anspruch nehmen können. Sie erlangen damit Zugriff auf Erfahrungen aus Praxisprojekten, erfolgreich angewendetes Methodenwissen und einen reichhaltigen „Werkzeugkasten“.
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