Im letzten Teil unserer Artikelserie gehen wir noch einmal auf die Sinnhaftigkeit eines filialbasierten Benchmarkings als ein nutzbringendes Steuerungsinstrument ein. Stellen Sie sich die aufgeworfenen Fragen im Artikel … wir diskutieren diese gern mit Ihnen …
Im 2. Teil unserer Serie diskutieren wir unsere Erfahrungen aus den bisher durchgeführten Kennzahlenprojekten und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten für ein internes Benchmarking der Filialen auf.
Wir beginnen mit einer neuen Artikelserie – Trends in der Bargeldlogistik 2012. Dabei wollen wir auf unsere Erfahrungen im letzten Jahr eingehen, eine Einschätzung geben, was die Akteure der Bargeldlogistik bewegt und wie man über transparente Steuerungsinstrumente seine eigene Positionierung finden und verbessern kann.
In Teil 1 beschreiben wir den Status und die anstehenden Herausforderungen … schauen Sie hier!
Im letzten Jahr waren wir aktiv im DSGV-Projekt “Bargeldlogistik im Verbund” eingebunden. Das Ergebnis, der Leitfaden sowie die begleitenden Hilfsmittel, wurde in regionalen und zentralen Informationsveranstaltungen vorgestellt. In einigen Regionen laufen zentrale Rolloutunterstützungen. Soweit, so gut!
Auch wir haben in unseren Beratungen nun fast ein Jahr lang in vielen Sparkassen auf diese Ergebnisse aufgebaut. Welche Erfahrungen haben wir dabei gemacht?
Wir können aus unserer Praxis, speziell unseren mittlerweile mit über 40 Sparkassen durchgeführten Kennzahlenanalysen, feststellen, dass die Bandbreite zwischen Status Quo und Optimum teilweise extrem hoch ist. Deshalb sehen wir nach wie vor hohe Einsparpotenziale in den Prozessen sowie die Notwendigkeit, sich verstärkt mit dem Risikomanagement der Bargeldlogistik zu beschäftigen.
Einen Beitrag, um in den Instituten ein breiteres Verständnis und gemeinsames Mitwirken zu erreichen, sehen wir in institutsindividuellen Kurzschulungen. Diese sind auf die jeweiligen Sichtweisen der Bargeldlogistik abgestimmt und berücksichtigen im Rahmen der Schulungsvorbereitung die individuellen Voraussetzungen.
Fragen Sie uns, wenn Sie Interesse an konkreten Informationen zu unserem Schulungsangebot Bargeldlogistik haben. Gern senden wir Ihnen die konkreten Inhalte oder erläutern Ihnen das Vorgehen in einem persönlichen Gespräch.
Schulungsangebot Bargeldlogistik
Im Rahmen eines Projektes mit dem Sparkassenverband Schleswig-Holstein (SGVSH) unterstützt P3N die ascopert GmbH aus Rendsburg bei der betriebswirtschaftlichen Bewertung möglicher Lösungsansätze zur Minderung der Risiken in der Bargeldlogistik. Siehe auch: http://www.ascopert.de/index.php/nachrichtenleser/items/sgvsh-startet-bargeldlogistikprojekt.html
Am 16. März findet in Frankfurt/Main eine Informationsveranstaltung Bargeldlogistik der Finanz Informatik gemeinsam mit P3N, SSG Lange&Partner sowie planfocus München statt. In dieser Veranstaltung wird P3N eine Zusammenfassung der DSGV-Projektergebnisse vorstellen, Optimierungsansätze in der Bargeldlogistik erläutern und auf Benchmarking-Ansätze eingehen. Weitere Vorträge der F-I, SSG und planfocus stellen Neuerungen und Funktionserweiterungen der Cashmanagement-Software CM Comfort vor.
Teil 1 – Hintergründe, Voraussetzungen, Methoden
Vergleiche haben eine sehr lange Tradition. Sei es im Sport, im Privaten oder im Beruf. Überall wird gemessen und verglichen. Es ist ein wesentlicher Motor für unsere Erfolge. Aber allein vom Vergleichen stellen sich keine Erfolge ein. Es müssen auch die richtigen Schlussfolgerungen gezogen und umgesetzt werden. Aber fangen wir von vorn an.
Um einen Nutzen aus Vergleichen zu ziehen, bedarf es einiger grundlegender Voraussetzungen.
Ganz am Anfang stehen der Wille zur Veränderung und der Mut zum Vergleich. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, kann man sich den Aufwand des Vergleiches sparen. Fehlender Mut zum Vergleich kann auch eine Hürde sein, wenn man vermutet, dass man im Vergleich nicht sonderlich gut abschneidet. Durch einen anonymen Vergleich kann man hier sicher einige Hindernisse aus dem Weg räumen. Grundsätzlich sollte ein Vergleich konstruktiv und mit dem Blick nach vorn gerichtet eingesetzt werden. Sehr oft sind Entscheidungen, die zu einer ungünstigeren Situation geführt haben auch sehr sorgsam getroffen worden. Man darf also keine Scheu davor haben, getroffene Entscheidungen anzupassen.
Ein Vergleich macht nur Sinn, wenn es Vergleichssituationen gibt und eine Vergleichbarkeit hergestellt werden kann. Selbstverständlich muss man sich zum gleichen Thema vergleichen, aber halt auch das gleiche Verständnis für die zu erhebenden Daten bei allen Vergleichspartnern schaffen.
Dabei gilt es immer Sondersituationen zu erfassen und zu kommentieren. Wenn dadurch ein Vergleich schwieriger wird, müssen dies alle Partner auch wissen und beurteilen können.
Hierfür bedarf es einer zentralen Institution, die alle Informationen zusammenführt, Entscheidungen trifft und kommuniziert und letztlich die Qualität des Vergleiches sicherstellt, auf dessen Ergebnisse nicht selten unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.
Ein Vergleich kann offen oder anonym durchgeführt werden, bei dem offenen Vergleich sind die Vergleichsteilnehmer bekannt. Das ist möglich, wenn es im Grunde keine massive Wettbewerbssituation der Teilnehmer untereinander gibt. Der Vorteil eines offenen Vergleiches liegt vor allem darin, dass man gezielt den Besten der Gruppe ansprechen und versuchen kann, dessen durchgeführte Optimierung auf die Verwendbarkeit im eigenen Unternehmen zu prüfen. Im anonymen Vergleich erhält man einen Minimum – Schnitt – Maximum Vergleich der gesamten Teilnehmer und kann sich auch hier sehr gut einordnen.
Benchmarking ist keine einmalige Angelegenheit. Genau wie im Sport gilt es die Leistungen zu verbessern um dann wieder im Wettbewerb gemessen zu werden. Und auch ganz wichtig, nur wer Ziele hat, kann sie auch erreichen.
Sollten Sie sich für das Thema Benchmarking an sich oder für eines der o.g. Vergleichsgebiete interessieren, dann sprechen Sie uns hier an.
Anfang Dezember setzen wir unsere Artikelserie fort und berichten über den Nutzen im Vergleichsgebiet “Bargeldlogistik”.
Teil 2 – Nutzen eines Benchmarkings im Thema “Bargeldlogistik”
Die Bargeldlogistik wird in den Kreditinstituten derzeit noch sehr unterschiedlich organisiert. Dies drückt sich in den unterschiedlichen Prozessabläufen und in den Kosten für die Bargeldlogistik aus.
Dabei schwanken die Kosten für die Bargeldlogistik um über 150% zwischen dem kostengünstigsten Vergleichsteilnehmer und denjenigen mit den höchsten Kosten. Die erwähnte Unterschiedlichkeit in diesem Analysebereich wird auch über diese große Kosten-Spannbreite deutlich.
Um Kostendifferenzen beurteilen und Optimierungsansätze erkennen zu können, bedarf es der Untersuchung der Geschäfts- und Organisationsstruktur sowie die Berücksichtigung der Ausstattung und Nutzung der Cashpoints.
Neben den Kosten für Wert- und andere Dienstleister werden die Sachkosten und Personalaufwände aufgenommen. Mit Hilfe der Opportunitätskosten kann ermittelt werden, ob es wirtschaftlicher ist, mehr Kapital in den Cashpoints zu binden oder mit geringerer Befüllmenge und damit verbundenen höheren Transport- und Logistikkosten zu kalkulieren.
Mit den ermittelten Werten in den Analysesegmenten können aus unterschiedlichen Perspektiven Kennzahlen gebildet werden. Die Perspektiven sollten sich dabei an der Methode der Balanced Scorecard (Kunden-, Prozess-, Finanz- und Potenzialperspektive) orientieren.
Für die Interpretation der Leistungsfähigkeit der Bargeldlogistik ist es wichtig, die o. g. unterschiedlichen Kennzahlen in Relation zu sehen und nicht auf einzelne, für sich losgelöste Kennwerte zu reagieren.
Aus der Interpretation der Kennzahlen und dem Vergleich mit anderen Kreditinstituten können dann konkrete Zielstellungen (Zielkennzahlen) für die weitere Entwicklung der Bargeldlogistik entwickelt werden.
Ableitend aus den definierten Zielen kann die Operationalisierung in Form konkreter kurz-/mittel- und langfristiger Maßnahmen erfolgen. Für die Feststellung der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen bietet sich eine Wiederholung des Kennzahlenvergleichs in entsprechenden Abständen an. Über die damit gewonnenen Zeitreihen können Trends und Entwicklungen aus den Kennzahlen abgelesen werden.
Selbstverständlich kann dieses Verfahren auch für ein internes Benchmarking zwischen den Filialen verwendet werden.
P3N bietet entsprechende Dienstleistungen in diesem Segment an, gern vertiefen wir die Kennzahlenanalyse auch auf ein internes Benchmarking der Filialen.
Sprechen Sie uns einfach an – wir erläutern Ihnen gern Details!
Wir beginnen mit unserer -> Fachartikel-Serie zum Thema Benchmarking. In 3 Teilen diskutieren wir verschiedene Aspekte – von Hintergünden über Nutzen bis konkrete Praxis.
Sollten Sie sich für das Thema Benchmarking individuell interessieren, dann sprechen Sie uns hier an.
Anfang Dezember setzen wir unsere Artikelserie fort und berichten über den Nutzen im Vergleichsgebiet “Bargeldlogistik”.
