Im letzten Teil unserer Artikelserie gehen wir noch einmal auf die Sinnhaftigkeit eines filialbasierten Benchmarkings als ein nutzbringendes Steuerungsinstrument ein. Stellen Sie sich die aufgeworfenen Fragen im Artikel  … wir diskutieren diese gern mit Ihnen …

Im 2. Teil unserer Serie diskutieren wir unsere Erfahrungen aus den bisher durchgeführten Kennzahlenprojekten und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten für ein internes Benchmarking der Filialen auf.

Wir beginnen mit einer neuen Artikelserie – Trends in der Bargeldlogistik 2012. Dabei wollen wir auf unsere Erfahrungen im letzten Jahr eingehen, eine Einschätzung geben, was die Akteure der Bargeldlogistik bewegt und wie man über transparente Steuerungsinstrumente seine eigene Positionierung finden und verbessern kann.

In Teil 1 beschreiben wir den Status und die anstehenden Herausforderungen … schauen Sie hier!

Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Modulare P3N-Unterstützungsbausteine

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Vorzüge/Grenzen eines Institutsvergleiches

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Management-Cockpit für Filialvergleiche (Prototyp)

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Fragestellung zur Steuerung der Filialen

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Auf Grund einer steigenden Nachfrage bieten wir künftig institutsindividuelle Kurzschulungen für unser Themengebiet Bargeldlogistik an. Informieren Sie sich hier, warum wir dies anbieten und wie die inhaltliche Gestaltung konzipiert ist.

Im letzten Jahr waren wir aktiv im DSGV-Projekt “Bargeldlogistik im Verbund” eingebunden. Das Ergebnis, der Leitfaden sowie die begleitenden Hilfsmittel, wurde in regionalen und zentralen Informationsveranstaltungen vorgestellt. In einigen Regionen laufen zentrale Rolloutunterstützungen. Soweit, so gut!

Auch wir haben in unseren Beratungen nun fast ein Jahr lang in vielen Sparkassen auf diese Ergebnisse aufgebaut. Welche Erfahrungen haben wir dabei gemacht?

• Die meisten Institute haben die Bedeutung einer ganzheitlichen und strategischen Herangehensweise für das Thema erkannt
• Eine darauf aufbauende zielorientierte eigene Positionierung und nachfolgende Umsetzung ist oftmals schwer realisierbar
• Die Einbeziehung tangierter Bereiche, insbesondere des Vertriebs, stellt eine besondere Herausforderung dar
• Das Rollenverständnis für eine zentrale Steuerung der Bargeldlogistik (Cashmanager, operative Dienstleistersteuerung) ist noch mangelhaft ausgeprägt
• Die Chancen und Risiken des Einsatzes verschiedener IT-Werkzeuge werden oftmals nicht ausreichend betrachtet

Wir können aus unserer Praxis, speziell unseren mittlerweile mit über 40 Sparkassen durchgeführten Kennzahlenanalysen, feststellen, dass die Bandbreite zwischen Status Quo und Optimum teilweise extrem hoch ist. Deshalb sehen wir nach wie vor hohe Einsparpotenziale in den Prozessen sowie die Notwendigkeit, sich verstärkt mit dem Risikomanagement der Bargeldlogistik zu beschäftigen.

Einen Beitrag, um in den Instituten ein breiteres Verständnis und gemeinsames Mitwirken zu erreichen, sehen wir in institutsindividuellen Kurzschulungen. Diese sind auf die jeweiligen Sichtweisen der Bargeldlogistik abgestimmt und berücksichtigen im Rahmen der Schulungsvorbereitung die individuellen Voraussetzungen.

Fragen Sie uns, wenn Sie Interesse an konkreten Informationen zu unserem Schulungsangebot Bargeldlogistik haben. Gern senden wir Ihnen die konkreten Inhalte oder erläutern Ihnen das Vorgehen in einem persönlichen Gespräch.

Schulungsangebot Bargeldlogistik

Im Rahmen eines Projektes mit dem Sparkassenverband Schleswig-Holstein (SGVSH) unterstützt P3N die ascopert GmbH aus Rendsburg bei der betriebswirtschaftlichen Bewertung möglicher Lösungsansätze zur Minderung der Risiken in der Bargeldlogistik. Siehe auch: http://www.ascopert.de/index.php/nachrichtenleser/items/sgvsh-startet-bargeldlogistikprojekt.html

In der aktuellen April-Ausgabe der SSG-News haben wir über eines der derzeit aktuellsten Themen der Bargeldlogistik berichtet und zeigen die wesentlichen Schritte für eine entsprechende Ausrichtung in diesem Bereich auf. Hier können Sie sich den Artikel anschauen/herunterladen oder Sie sprechen mit uns über dieses sehr spezifische Thema …

Im letzten Abschnitt (Teil 4) zeigen wir auf, wie CashEDI systematisch und zielorientiert von der Planung über die Konzeption und Implementierung in Banken eingeführt werden kann. Sprechen Sie uns an, wenn es auch für Sie ein Thema ist.

Damit beenden wir unsere Serie “CashEDI” und hoffen damit etwas zur “Aufklärung” dieses Themas beigetragen zu haben.

Gern interessiert uns Ihr Feedback zu diesem oder den bisherigen Artikeln. Wir greifen auch gern Ihre Vorschläge für neue Themen auf …

Anfang Mai beginnen wir eine neue Serie und beschäftigen uns mit einem Unterstützungswerkzeug für die interne Kommunikation und Prozessunterstützung – Microsoft Sharepoint.

Gemeinsam mit der Sparkasse Rhein Nahe gestaltet P3N am 5. Mai auf der diesjährigen 3. EUROFORUM-Jahrestagung Bargeldlogistik eine Round Table – Diskussion zum Thema:

“Einsparpotenziale durch Veränderung der Sourcingstrategie und durch Automation von Prozessen – Supply Chain Management in der Bargeldlogistik ein Zukunftsthema?”

Anmeldungen können über uns mit einem Preisnachlass von 20% organisiert werden!

Das Veranstaltungsprogramm können Sie hier einsehen.

Wir würden uns freuen, Sie auf der Tagung treffen zu können!