Tägliche stochastische Überflutung oder systematische und geordnete Informationsprozesse?
Teil 1 – Die typische Ausgangslage – grundsätzliche Lösungsansätze im eBusiness-Zeitalter
Geht es Ihnen auch oft so: Sie kommen an Ihren Arbeitsplatz nach einer Beratung oder nach längerer Abwesenheit und Ihr Mail-Postfach „quillt“ schon wieder über? Was ist wichtig, was dringend, was ist „Müll“? Haben Sie auch die kleinen Nervtöter in Ihrer Tasche (genannt Blackberry, iphone, …), die Ihnen die Flut der Informationen mobil nachtragen?
Oder: Sie benötigen von verschiedenen Kollegen Zuarbeiten, müssen diese mehrfach mit den Kollegen abstimmen, um daraus eine abgestimmte Entscheidervorlage zu erstellen – irgendwann wissen Sie nicht mehr, welche Version von welchem Kollegen denn eigentlich die aktuellste Zuarbeit ist?
Die Informationsflut und das daraus oft entstehende Informationschaos sind klassische Zeitfresser in den innerbetrieblichen Prozessen und wirken sich in Überlastung, Überforderung und Arbeitsfehlern aus. Wie kann ich mich vor der innerbetrieblichen „Mitteilungswut“ schützen? Ist der elektronische Geschäftsverkehr (neudeutsch: eBusiness) beherrschbar?
Andererseits … Vorgesetzte, Mitarbeiter und Teams arbeiten hochgradig miteinander vernetzt. Der innerbetriebliche und überbetriebliche Austausch von Informationen wird zum Zeit- und Wettbewerbsfaktor – wer schnell ist, ist im Wettbewerbsvorteil ….
Wir haben für dieses Paradoxon im Zeitalter der (übertriebenen?) Mobilität und dem Vorrang der schriftlichen Kommunikation (mal schnell ein Mail …) vor der direkten (persönlichen/telefonischen) Kommunikation auch kein Patentrezept. Aber wir wollen mit dieser Beitragsserie aufzeigen, wie man mit entsprechendem systematischen Vorgehen einer Prozessoptimierung unter Einsatz dafür geeigneter IT-Werkzeuge (z. B. Microsoft Sharepoint) ein Mehr an Ordnung und Überblick sowie höherer Effektivität im Umgang mit Informationen schaffen kann.
Abb. Ist-Prozess Meeting-Management
Was bringt mir eine Optimierung der Kommunikation? Wie kann man den gewünschten Nutzen erzielen?
Diese Fragen sind in jedem Unternehmen unterschiedlich zu beantworten. Ist es in Unternehmen A ein höheres Maß an Informationsqualität und -sicherheit, kann es in Unternehmen B eine Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten bedeuten, in Unternehmen C wiederum die konkrete Senkung von Sachkosten (z. B. Softwarelizenzen) sein.
Wesentliche allgemeingültige Nutzenaspekte einer Kommunikationsoptimierung sind:
- Schaffung von Vorteilen im Wettbewerb durch Zeitvorsprung
- Erhöhung Netto-Marktzeit für die Vertriebsmitarbeiter
- Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Informationsqualität und -menge)
- Verschlankung der Meetingprozesse und Gremienarbeit (Informationsrecherche, Vor- und Nachbereitung, Protokoll)
- Senkung von Softwarelizenzkosten
- Beschleunigung von Informationswegen
- Sicherstellung aktueller, valider Informationen durch Zentralisierung der Datenbestände
- professionelle Vernetzung der Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens
- Schaffung von Freiräumen für höherwertige Tätigkeiten (als E-Mail-Lesen/-Beantworten)
- Abschaffung von Medienbrüchen und manuellen Erfassungstätigkeiten
- Effizienterer Einsatz der eigenen Ressourcen
- Mobilisierung der Zusammenarbeit (jederzeitiger mobiler Zugriff auf die gewünschten Informationen)
Teil 2 – Der Weg zur effizienten Kommunikation
Womit sollten Sie beginnen? Welche Fragen muss man stellen?
Zunächst ist eine grundsätzliche Bestandsaufnahme der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und Kommunikation erforderlich. Gibt es definierte Regeln für den Informationsaustausch, sind Hol- oder Bringschulden klassifiziert, gibt es eindeutige Verteiler (oder Mail an Alle …), wer braucht welche Aggregationsstufe an Informationen, …? Hat jede Datenquelle (Erzeuger) auch einen Abnehmer (oder erzeugt Nutzen)? Solche und viele weitere Fragen müssen beantwortet werden, um die Ausgangslage zumindest grob beschreiben zu können.
Schrittweise zu geordneten Informationsprozessen
Schritt 1 – Sondierung wesentlicher Informations- und Kommunikationsprozesse im Unternehmen
Folgende Fragestellungen müssen wir zuerst beantworten:
- Wo sind neuralgische Punkte?
- Wo laufen viele Informationsfäden zusammen?
- Wo gibt es hinsichtlich der Beteiligten (Gremien, Geschäftsführung) besondere Anforderungen an die Vertraulichkeit, Liefergeschwindigkeit und Integrität?
- Welche bedeutsamen überbetrieblichen Schnittstellen existieren (Lieferanten, Abnehmer, Kunden, Partner etc.)?
Schritt 2 – Im Ergebnis entsteht eine Art „Kommunikations(prozess)landkarte“ mit der eine Priorisierung der Prozesse nach Wichtigkeit für das Unternehmen durchgeführt wird.
Anhaltspunkte für eine Priorisierung können sein:
- Suche nach den größten Schmerzpunkten oder Nutzeneffekten
- Informationsprozesse mit einer hohen Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens (mit Ausbaumöglichkeit in die vorgelagerten bzw. nachgelagerten Prozesse)
- Prozesse mit hohem manuellen Erfassungsaufwand, hohem Papier-, Druck- und Scanaufkommen, hohe Anzahl verschiedener autarker IT-Systeme
- hoher Rechercheaufwand (mehrfach tägliches Suchen/Abrufen von IT-Systemen nach relevanten Neueingängen)
- Informationsverteiler mit einer großen ungefilterten Streubreite im Unternehmen, die einen hohen Selektionsaufwand bei den Empfängern verursachen
- usw.
Schritt 3 – Nach der Priorisierung sollte für maximal drei bis fünf der wichtigsten Prozesse eine Zielbestimmung erfolgen
Was soll beispielhaft erreicht werden?
- Durchlaufgeschwindigkeit erhöhen
- Papier vermeiden
- Schnittstellen zu anderen Bereichen automatisieren
- Fehlerrisiken verringern
- Informationssicherheit erhöhen
- Lizenzkosten senken
Die möglichst eindeutig und messbar definierten Ziele weisen als Navigator den Weg der folgenden Prozessmodellierung und IT-Auswahl. Für die Zielbestimmung ist es hilfreich mit bewährten Methoden (z. B. Balanced Score Card Methode, Zielpräferenzmatrix) zu arbeiten, um Zielkonflikte frühest möglich zu erkennen und auszuschalten.
Abb. Zielbestimmung unter Anwendung der Balanced Score Card Methode
Schritt 4 – Detailuntersuchung der Informationsabläufe in den priorisierten Prozessen, Feststellen der Stärken und Schwächen
In diesem Schritt geht es ins Detail. Über Interviews, Beobachtungen, Tätigkeitserfassungen u. ä. Methoden wird konkret ermittelt, welche Tätigkeiten in welcher Abfolge anfallen. Weitere Themen, die dabei erhoben und ausgewertet werden, sind:
- Wer ist jeweiliger Aufgabenträger?
- Welche Sachmittel werden eingesetzt?
- Welche Mengen sind zu bewältigen?
- Welche zeitlichen Restriktionen gib es?
Schritt 5 – Modellierung und Diskussion idealer Soll-Prozesse mit den Prozessbeteiligten
Auf Basis der im Schritt 4 ermittelten Stärken und Schwächen in den Prozessen sowie den im Schritt 3 festgelegten Zielen erfolgt die Modellierung der Sollprozesse. Die Umsetzung der Zielstellungen im Prozess kann hier durchaus in einer ersten Phase über „Wünsch dir was“ – Ideen laufen – wir befinden uns zu diesem Zeitpunkt auf einer idealtypischen Ebene ohne Restriktionen.
Im Weiteren erfolgt die Diskussion der Lösung mit den Beteiligten. Die permanente Einbeziehung der Beteiligten (Betroffenen) ist besonders wichtig, die 80%-Lösung mit einer getragenen Akzeptanz bringt mehr Nachhaltigkeit im Betrieb als 100%-(Theorie-)Lösungen.
Abb. Musterprozess Meeting-Management mit vollständiger IT-Unterstützung ohne Medienbrüche
Teil 3 – Implementierung der IT, die wirklich Nutzen bringt
In diesem Teil wollen wir aufzeigen, wie man klar strukturierte und modellierte Sollprozesse mit der richtigen IT-Lösung unterstützen kann. Getreu dem Prinzip: Die IT orientiert sich am Prozess, nicht umgekehrt.
In unseren vorangegangenen Ausführungen haben wir verdeutlicht, wie man von der Problemstellung zu modellierten (idealtypischen) Soll-Prozess unter starker Einbeziehung der Prozessbeteiligten gelangt.
Nunmehr muss auf der Ebene der einzelnen Prozessschritte geprüft werden, ob der Einsatz von IT als Sachmittel sinnvoll ist und zu Vorteilen führt.
Was können konkrete Vorteile sein?
- Automatisierung von Prozessschritten
- Wegfall von manuellen (papierhaften) Schnittstellen, z. B. Diktiergerät und „Abtippen“
- Übertragung von Aufgaben aus einem Protokoll in eine Aufgabendatenbank
- Wegfall kompletter manueller „Aufgabenblöcke“ (Drucken, Unterschreiben, Postversand, Scannen, Ablage der Scanfile in einem Managementsystem, Versenden, Drucken …)
Schritt 6 – Anforderung an IT definieren und prüfen
Entsprechend der Maßgabe „IT folgt Prozess“ werden die konkreten Anforderungen an die IT-Unterstützung definiert.
Aus den ermittelten Prozessschritten lassen sich die notwendigen IT-Funktionen leicht ableiten. Somit entsteht Schritt für Schritt ein prozessorientierter Leistungskatalog (ein Pflichtenheft), welcher 1 : 1 die Prozesse abbildet. Der Unterschied zu oft üblichen rein funktional orientierten Pflichtenheftverfahren besteht in der strikten Prozessorientierung.
Unserer Erfahrungen mit Softwareanbietern bzgl. dieser Vorgehensweise sind sehr differenziert, von Begeisterung bis Unverständnis …
Weitere zusätzliche Anforderungen an die IT-Lösungen ergeben sich möglicherweise aus geltenden branchenüblichen Nachrichtenstandards und Übertragungsprotokollen (z. B. Electronic Data Interchange (EDI), Nummer der Versandeinheit (NVE), FTP-Zugänge), gesetzlichen Vorgaben (z. B. Datenschutz) oder firmeninterner Sicherheitsregeln.
Auf Grundlage der beschriebenen Anforderungen sollte im nächsten Schritt eine vom Auftraggeber klar strukturierte und vorgegebene Präsentationsvorstellung („Prozess-Show“ anstelle „Produkt-Show“) von vorausgewählten Anbietern erfolgen.
Dabei wird ausschließlich auf die Abbildung der modellierten Prozesse und Rahmenbedingungen fokussiert, eine Diskussion zu den erwartenden Aufwänden/Kosten erfolgt immer dann, wenn deutliche GAP’s zwischen Prozessanforderung und Funktionsmöglichkeit der IT-Lösung auftreten.
Unbedingt hilfreich und für die künftige Akzeptanz sehr wichtig ist die breite Einbeziehung der potenziellen Nutzer, um praxisnah die vorgestellten Lösungen zu diskutieren und anhand der fixierten Ziele zu bewerten.
Schritt 7 – Kosten-Nutzen-Analyse und Auswahl
Auf Basis der Bewertungen im Schritt 6 sind die noch in Frage kommenden Anbieter mit den im Präsentationsworkshop festgestellten GAP’s in der Lage, ein konkretes Angebot für Projektierung, Customizing und Implementierung der geforderten Lösung zu erarbeiten.
Die Angebote sollten im Detail enthalten:
- die Kosten für die standardmäßig angebotenen Funktionen
- die Kosten für das Customizing der GAP’s in den Prozessen
- Projektleitungs- und Schulungskosten
- Wartungs- und Betriebskosten
Insbesondere die Kosten für das Customizing sind kritisch zu hinterfragen und einer intensiven Kosten-Nutzen-Betrachtung zu unterziehen. Es sollte an dieser Stelle grundsätzlich Bereitschaft bestehen, ggf. auch von einer 100%igen Ideallösung im Prozess auf „bezahlbare“ 80%-Funktionalität zurück zu gehen.
Nach diesen Betrachtungen sind die Angebote insgesamt in einer Kosten-Nutzen-Analyse zu bewerten. Dazu werden die monetären Fakten mit den Bewertungen aus den Präsentationen mittels einer gewichteten Kosten-Nutzen-Analyse in Relation gestellt und somit der Nutzen je investiertem Euro ermittelt.
Somit können insbesondere die in Entscheidungsprozessen oft leidlich geführten Diskussionen nach dem „billigsten“ Produkt vermieden und in eine objektive „Nutzensdiskussion“ überführt werden.
Abb. Beispiel einer Auswertung
Auf dieser Basis kann nunmehr die endgültige Entscheidung über den Einsatz einer IT-Lösung getroffen werden.
Teil 4 Umsetzung und Begleitung
Die Entscheidung ist getroffen … das IT-Produkt für die Optimierung der internen Kommunikation steht fest. Nun beginnt die Detailarbeit und – wieder sehr wichtig – die unbedingte Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter.
Schritt 8 – Optimierung der Prozesse und Coaching der Mitarbeiter
Dieser Schritt befasst sich mit der konkreten Erarbeitung eines Migrationsplans und dessen Abstimmung mit den Beteiligten. Entsprechend des Migrationsplanes werden nunmehr Schritt für Schritt die modellierten Prozesse in die Praxis überführt.
Dabei muss die Umsetzung der im Schritt 5 optimal modellierten Prozesse in den betroffenen Unternehmensbereichen einhergehen mit der Implementierung der IT-Lösung.
Die Verwendung der IT-Funktionen erfolgt zunächst schrittweise für überschaubare Aufgaben, eine wirksame Unterstützung mit positiven Erfahrungen stellt ein begleitendes Coaching am Arbeitsplatz dar. Nicht ausgeschlossen werden kann, dass durchaus einzelne Prozessschritte aus den ersten Praxiserfahrungen nochmals verifiziert werden müssen. Hier sollte ein gesundes Augenmaß (80/20-Prinzip) zwischen Theorie (Modell) und Praxis gefunden werden.
Schritt 9 – Review/Qualitätssicherung der umgesetzten Prozesse
Nach der Einführung der definierten Prozesse folgt eine Praxisphase, die durch die (interne oder externe) Projektleitung aktiv begleitet werden muss. Eventuell ist sogar eine „Projekt-Hotline“ hilfreich, um Hinweise, Anregungen oder auch Fehler in den IT-Funktionalitäten zielgerichtet aufnehmen und bearbeiten zu können. Auf keinen Fall dürfen die Anwender in der ersten Nutzungsphase allein gelassen werden, dies kann schlimmstenfalls trotz guter Vorbereitung noch zum Scheitern des Projektes führen.
Nach einem überschaubaren, aber ausreichend langen Zeitraum (Minimum 4 Wochen, Maximum 3 Monate) sollte ein Qualitätssicherungs-Workshop mit ausgewählten Anwendern durchgeführt werden. Dabei sind die noch vorhandenen Schwachstellen zu analysieren und konkrete Maßnahmen zu deren Behebung festzulegen. Aber auch positive Erfahrungen sollten im Rahmen des Projektmarketings kommuniziert werden.
Schritt 10 – Ausweitung auf andere Prozesse
Sind die „Kinderkrankheiten“ geheilt und die Fertigkeiten der Mitarbeiter gefestigt kann die Ausweitung auf andere Unternehmensbereiche oder die Hinzunahme neuer Prozesse erfolgen.
Den dafür notwendigen Fahrplan bilden die eingangs (Schritt 3) lokalisierten und priorisierten Kommunikationsprozesse.
Auch hier ist die Schrittfolge wieder:
- Modellierung des Prozesses
- Planung der Umsetzung und ggf. Pilotierung
- Einführung und Qualitätssicherung
Abschliessende Bemerkungen:
In diesen Tagen, Mitte Juni, startet das Bundesministerium für Wirtschaft (BMWi) eine Förderinitiative zur Unterstützung von KMU, Handwerk und Verwaltung bei der Nutzung von E-Business-Standards in Geschäftsprozessen (siehe Anhang unten).
P3N als Mitglied des Netzwerks „PROZEUS“ (www.prozeus.de) beschäftigt sich intensiv mit der Umsetzung elektronisch unterstützter Geschäftsprozesse und nimmt dabei, auch in Abgrenzung zu klassischen IT-Anbietern, die Rolle des systemunabhängigen Prozessberaters ein.
Anwender sowie die IT-Anbieter unterstützen wir mit unserer „Dolmetscherfunktionalität“ zwischen Anwender und IT-Anbieter und zeigen über unser methodisches Vorgehen konkret auf, ob und in welcher Art und Weise e-Business Sinn macht.
Gern unterstützen wir auch Sie dabei, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf …
Anhang: Auszug aus der Förderinitiative e-Standards:
(Quelle – http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Service/e-standards.html)
E-Business-Standards sind die gemeinsame Sprache beim Datenaustausch zwischen Unternehmen und in der Verwaltung. Sie ermöglichen die elektronische Vernetzung und den automatischen Austausch von Daten im und zwischen Unternehmen, Handwerksbetrieben und Verwaltungen. Der konsequente digitale Datenaustausch ermöglicht es, erhebliche Effizienzreserven in Unternehmen zu heben. Das Problem: Bisher nutzen nur 23% der KMU dieses Potenzial, während es bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 48% sind (Quelle: Statistisches Bundesamt). Um KMU, Handwerk und Verwaltungen auf die Möglichkeiten bei der Nutzung von E-Business-Standards aufmerksam zu machen und gleichzeitig auch Hilfsmittel zur Umsetzung anzubieten, startet das BMWi heute die Förderinitiative „e-Standards“.
Das BMWi will mit dieser Förderinitiative:
- einen Beitrag dazu leisten, die Prozesskosten in der Wertschöpfung mit-tels des Einsatzes von E-Business-Standards gesamtwirtschaftlich zu senken und die Effizienz der betrieblichen Prozesse in KMU und Verwaltung zu steigern;
- die Wettbewerbsposition deutscher KMU im nationalen und internationalen Rahmen durch IKT-basierte Effizienzsteigerungen, insbesondere bei der Prozessoptimierung, verbessern und
- die Schnittstelle der Wirtschaft zur Verwaltung verbessern, indem ein elektronischer Datenaustausch auf Basis gängiger Standards unterstützt wird.
Das Programm adressiert in drei Bereichen das im Aktionsprogramm der Bundesregierung „Deutschland Digital 2015“ formulierte Ziel, Arbeitsplätze durch kompetente IKT-Nutzung in Handwerk und Mittelstand zu sichern die IKT-Kompetenz von KMU und Handwerk zu stärken.
Im Rahmen des Programms sollen innovative Beratungs- und Dienstleistungskonzepte entstehen, Softwaretools entwickelt sowie Modellprojekte umgesetzt werden.
