Im 2. Teil unseres Fachartikels gehen wir exemplarisch auf die Bausteine für ein CashEDI-Konzept ein. Dabei zeigen wir anhand eines konkreten Kundenbeispiels, wie das Thema kurzfristig auf die gegebenen Notwendigkeiten ausgerichtet wird ohne dabei mittel-/langfristige Optionen dieser eBusiness-Technologie aus dem Auge zu verlieren.

Lesen Sie unseren Artikel oder setzen Sie sich mit uns in Verbindung, wir freuen uns darauf!

Die Verpflichtung für die Kreditinstitute, das elektronischen Bestellverfahren der Bundesbank “CashEDI” bis spätestens 1.1.2013 einzusetzen, rückt zunehmend in den Mittelpunkt. In verschiedenen Projekten haben wir unseren Kunden dabei konkret und auf die jeweilige Ausgangssituation fokussiert, geholfen.

Mit dieser neuen Artikelserie wollen wir aus den gewonnenen Erfahrungen berichten und zur “Aufklärung” dieses teilweise recht komplexen Themas beitragen. Die erklärende Theorie finden Sie in einem vorangegangenen Artikel “CashEDI – eBusiness”.

Teil 1 – Post vom Rechenzentrum

Das Jahr 2012 hat begonnen – für die Verantwortlichen für Bargeldlogistik in ihrem Institut gleichzeitig der Countdown zur Einführung von CashEDI. Bis zum Ende dieses Jahres muss jedes Kreditinstitut an dem elektronischen Bestellverfahren der Deutschen Bundesbank teilnehmen, um ab 1.1.2013 weiterhin Bargeld bestellen bzw. abliefern zu können. Gutes altes Fax ade.

Verantwortlicher ist meist der Leiter der Abteilung Organisation oder Marktservice. Und er erhält seit einiger Zeit vermehrt Informationen – von der Bundesbank, Verband, IT-Dienstleistern und Rechenzentrum. Von den Autoren wird eine Reihe von Fragen gestellt, die sich nicht ohne Weiteres und schon gar nicht kurzfristig beantworten lassen:

• Ist CashEDI bereits im Einsatz?
• Wenn nein, ab wann planen Sie den Einsatz?
• Über welchen Zugang – webEDI oder Filetransfer?
• Wenn Filetransfer, welche Softwarelösung werden Sie nutzen?

Bei näherer Betrachtung sind das allesamt technische Fragen. Genau hier liegt die Ursache, warum die Beantwortung der Fragen schwer fällt.

CashEDI ist kein reines technisches Thema, sondern in erster Linie ein organisatorisches und prozessuales.

Beginnt man also mit seinen Überlegungen bei den internen Prozessen, können die richtigen Antworten leichter gefunden werden.

In dieser Fachartikelreihe „CashEDI – Ein Praxisbericht“ stellen wir Ihnen die Vorgehensweise von P3N unter Bezug auf reale Projekte in Kreditinstituten vor. Wir zeigen damit auf, wie Sie mit uns durch schrittweises Handeln schnell und fundiert zur Lösung für Ihr Institut kommen.

Abb. P3N-Vorgehensmodell für die Einführung von CashEDI

Für die Konzeptionsphase bis zur Ergebnispräsentation sind 4-6 Wochen zu veranschlagen. Die Umsetzung erfordert – je nach Ausprägung – einen Zeitraum von 4-8 Wochen. Das heißt, in nur drei Monaten haben Sie Ihr Institut CashEDI-fähig gemacht. Das heißt sinnvollerweise aber auch, noch im ersten Halbjahr 2012 zu handeln, um nicht in den zu erwartenden Handlungsdruck von vielen am Jahresende zu geraten.

Handeln heißt im ersten Schritt, sich die Ausgangslage des Institutes vor Augen zu führen. In einem konkreten Kundenprojekt, welches im Weiteren als roter Faden dienen soll, waren eingangs verschiedene Aspekte zu beleuchten und zu bewerten.

Zur Klärung der Ausgangssituation stellten sich im Kundenprojekt u. a. folgende Fragen:

Frage 1:
Welche Lieferorte gibt es künftig, die eine direkte Schnittstelle zur Bundesbank haben?

Antwort:
Lieferorte werden alle Filialen, die interne Hauptkasse sowie das Cashcenter des Wertdienstleisters sein.

Frage 2:
Gibt es Vorgaben, durch wen die CashEDI-Bestellung und -Ablieferung bei der Bundesbank erfolgen soll?

Antwort:
Die CashEDI-Bestellungen bei der Bundesbank sollen zentral freigegeben werden, die Avisierungen von Ablieferungen dezentral und durch den Wertdienstleister.

Frage 3:
Kommt der Einsatz eines internen Bargeldbestellsystems infrage, um eine möglichst hohe Automatisierung und Durchgängigkeit im Bestellprozess zu erreichen?

Antwort:
Im Bestellprozess sollen Medienbrüche vermieden werden durch automatische Zusammenführung aller Bestellungen zur Cash-EDI-Bestellung in einem System. Eine vorhandene Lotus-Notes-Bestelldatenbank soll damit abgelöst werden.

Frage 4:
Soll der Wertdienstleister weiterhin die Ablieferungen aus Filialen in größere Wertbehälter umpacken oder soll künftig eine direkte Ablieferung an die Bundesbank erfolgen?

Antwort:
Im genannten Fall soll die Ablieferung der Filialgelder künftig ohne den in die Jahre gekommenen Zwischenschritt beim Wertdienstleister erfolgen.

Teil 2 – Die richtigen „Bausteine“ für Ihr CashEDI-Konzept

Die Ausgangslage ist analysiert, der Auftaktworkshop hat stattgefunden und alle wesentlichen Fragestellungen sind beantwortet. Damit sind die Voraussetzungen für einen stimmigen Baukasten – das CashEDI-Konzept – geschaffen. Nun müssen noch die richtigen „Bausteine“ ausgewählt und konkretisiert werden.

Bausteine im Sinne von CashEDI sind:

• Der richtige GLN-Typ.
• Eine erweiterungsfähige GLN-Systematik.
• Optimierte Kernprozesse der Bargeldlogistik.
• Die geeignete Technikplattform.
• Ein funktionierendes Backup-Verfahren.

Die Auswahl einer GLN Typ 2 ist für alle Kreditinstitute, die Bargeld in ihrem Namen bei der Bundesbank bestellen oder einliefern, in aller Regel obligatorisch. Auch, wenn die Abwicklung mit der Bundesbank einem Wertdienstleister ganz oder teilweise übertragen ist.

Ob es jedoch eine 7-, 8- oder 9-stellige GLN sein sollte, bleibt jedem Institut selbst überlassen. Dazwischen liegt eine Lizenzspanne von dreihundert Euro und damit Kosten, die zur jährlichen Nutzungsgebühr vergleichsweise gering ausfallen. Die berechtigte Frage an dieser Stelle: Wenn schon eine Verpflichtung zum „Einkauf“ einer GLN besteht, sollten dann deren Vorteile auch möglichst ausgeschöpft werden?

Im konkreten Kundenprojekt wurde deshalb eine 7-stellige GLN gewählt und damit die größtmögliche Flexibilität hinsichtlich weiterer Einsatzbereiche offen gehalten. Für das Institut ist es interessant, die standardisierten Nummern nicht nur zur Identifikation der Lokationen mit Bargeld einzusetzen, sondern auch beispielsweise im Einkauf von Büroartikeln oder der Identifikation von Inventar. Auch kann damit der Grundstein für die elektronische Rechnungslegung gelegt werden (eBilling). Eine Funktion aus dem elektronischen Geschäftsverkehr, die im industriellen Umfeld bereits vielfach Standard ist, im Bankenbereich ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnen wird (und tw. von Rechenzentren bereits angeboten wird).

Das soll allerdings nicht bedeuten, dass man im Zuge der CashEDI-Einführung parallel eine weitere Baustelle aufmacht. Aber man ist vorbereitet, wenn diese Themen in den kommenden Jahren auf die Agenda kommen.

Zurück zu unserem Kundenprojekt – hier stellten sich anschließend weitere konkrete Fragen:

• Wie muss eine zukunftsfähige Systematik zur Identifikation der Standorte gestaltet werden?
• Welchen Nummernkreis sollen die Filialen erhalten?
• Welche die eigene Hauptkasse?
• Welche der Wertdienstleister?
• Wie kann die Systematik aufgebaut werden, dass künftige organisatorische Umstrukturierungen problemlos abgebildet werden können?

Im nächsten Schritt wurden die Kernprozesse des Kunden in der Bargeldlogistik ins Visier genommen. Welche Veränderungen sind unbedingt notwendig – und welche sind darüber hinaus sinnvoll – um CashEDI effizient anzuwenden? Anhand einer grafischen Prozessanalyse werden Abweichungen zwischen Ist- und Sollzustand herausgearbeitet und gleichzeitig die Veränderungsrichtung sichtbar.

Abb. Prozessanalyse für den Kernprozess Disposition und Beauftragung

Die roten Rauten geben den Ist-Zustand wieder, die durchgängigen Linien die Soll-Zustände je nach Auslagerungsgrad. Anhand der Pfeile wird die Veränderungsrichtung sichtbar. Unter Bemerkung sind die Anforderungen an ein IT-System zu finden.

Damit liegt der nachfolgende Schritt auf der Hand – die Auswahl des geeigneten IT-Systems. Entsprechend seiner IT-Strategie kann ein Institut dabei entweder auf die Produktpalette seines Rechenzentrums zurückgreifen bzw. parallel oder anstelle dessen Drittangebote einholen. Wichtig ist, dass dabei der Grundsatz „Die IT folgt dem Prozess“ beachtet wird.

Beim Kunden, an dessen Projekt wir uns mit diesem Artikel entlang bewegen, wird grundsätzlich auf Lösungen des Rechenzentrums zurückgegriffen. Im Rahmen der Beantwortung o. g. Fragestellungen wurden dabei auch Entwicklungsanregungen an das Rechenzentrum gegeben.

Im letzten Schritt wird dem neuen Konstrukt ein Backup-Verfahren aufgesetzt. Dies ist zwingend erforderlich für den Fall, dass CashEDI sowohl auf Seiten der Bundesbank als auch des Institutes vorübergehend nicht zur Verfügung steht. In Abstimmung zur Backup-Lösung der Bundesbank müssen entsprechende Ausweichwege implementiert werden. Spätestens an dieser Stelle kommt das gute alte Fax wieder ins Spiel.

Abb. Das Gerüst für ein CashEDI-Konzept

Im Ergebnis ist ein Konzept entstanden, welches die individuelle Ausgangslage und spezifischen Anforderungen des Kreditinstitutes berücksichtigt. Damit sind die Vorarbeiten abgeschlossen und die Umsetzung kann beginnen.

Vorteil: da alle Fragen im Vorfeld geklärt worden sind, ist das Risiko über unbekannte Problemstellungen zu „stolpern“ gering. Kosten- und zeitintensive „Schleifen“ werden vermieden und die Umsetzung zügig abgeschlossen.

Welche Erfahrungen wir gemeinsam mit unseren Projektkunden in der Umsetzung gemacht haben, lesen Sie im letzten Teil dieses Fachartikels in der zweiten Februarhälfte.

Oder Sie sprechen uns hier konkret an, wir stehen Ihnen gern für weitere Auskünfte zur Verfügung.

Führungskräfte und Verantwortliche aus Handel, Banken und Geld- und Wertdienstleistungsunternehmen treffen sich am 31. Januar und 1. Februar 2012 in Wiesbaden zum 2. Deutschen Bargeldlogistik Kongress. Experten aus allen Bereichen des Cash Managements berichten über ihre Konzepte, Visionen und neue Lösungen.

Der „Deutsche Bargeldlogistik Kongress 2012“ ist eine Gemeinschaftsveranstaltung von EHI Retail Institute, GS1 Germany und Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt.

P3N unterstützt diesen Kongress als Sponsor.

Weitere Informationen finden Sie unter www.bargeldlogistikkongress.de

Im letzten Teil unserer Artikelserie gehen wir noch einmal auf die Sinnhaftigkeit eines filialbasierten Benchmarkings als ein nutzbringendes Steuerungsinstrument ein. Stellen Sie sich die aufgeworfenen Fragen im Artikel  … wir diskutieren diese gern mit Ihnen …

Im Rahmen der diesjährigen Vereinsmeisterschaften der Sektion Turnen übergaben die Geschäftsführer der P3N BERATUNGs GmbH einen Scheck über 850 EUR. Mit diesem Betrag wird die Anschaffung eines Hochrecks unterstützt. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung für angestrebte Durchführung der kommenden Kreismeisterschaften im Turnen in Neukirchen geschaffen und den turnbegeisterten Mitgliedern des Vereins ein professionelles Training ermöglicht.

Die Bürgermeisterin Ines Liebald und die verantwortliche Trainerin Brigitte Neuhaus waren überrascht und zugleich hoch erfreut …

Wir wünschen den Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen ein immer unfallfreies Turnen im Training und Wettkampf sowie weiter große Erfolge!

v.l. Frank Hummel, Trainerin Brigitte Neuhaus, Bürgermeisterin Ines Liebald, Thomas Birnstein

Freude bei der Siegerehrung

... auch bei den jungen Damen

Im 2. Teil unserer Serie diskutieren wir unsere Erfahrungen aus den bisher durchgeführten Kennzahlenprojekten und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten für ein internes Benchmarking der Filialen auf.

Wir beginnen mit einer neuen Artikelserie – Trends in der Bargeldlogistik 2012. Dabei wollen wir auf unsere Erfahrungen im letzten Jahr eingehen, eine Einschätzung geben, was die Akteure der Bargeldlogistik bewegt und wie man über transparente Steuerungsinstrumente seine eigene Positionierung finden und verbessern kann.

In Teil 1 beschreiben wir den Status und die anstehenden Herausforderungen … schauen Sie hier!

Teil 1 – Was bewegt die Kreditinstitute in der Bargeldlogistik – Trendthemen und Erfahrungen

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren sehr intensiv mit allen Facetten der Bargeldlogistik in Kreditinstituten, bis 2008 selbst als Handelnde in einer Sparkasse, seit dem beratend. Vor ziemlich genau einem Jahr befanden wir uns gemeinsam mit dem Projektteam des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) und 14 Projektsparkassen auf der Zielgeraden des Projektes „Bargeldlogistik im Verbund“.

Was hat sich seit dem getan, was bewegt die Sparkassen und Banken, aber auch die weiteren Akteure der Bargeldlogistik?

Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven

Insgesamt können wir sagen, das Thema ist nach wie vor spannend, ja sogar zunehmend spannend!

Warum?

1. Die Kreditinstitute beschäftigen sich zunehmend mit der Gesamtstrategie ihrer Bargeldlogistik
2. Die vertriebliche Bargeldlogistik (also die Einbindung der Bargelddienstleistungen in das Produktportfolio) wird in vielen Häusern als wichtiges Handlungsfeld für Kosten- und Ertragsoptimierung erkannt
3. Die Veränderungen im Bundesbankumfeld mit den einhergehenden Kostensteigerungen veranlassen viele Häuser zu einer Überprüfung Ihrer Sourcingstrategie mit (teilweisen) Überlegungen zum Insourcing von Prozessen/Tätigkeiten
4. Die Vergleichbarkeit über Kennzahlen auf Institutsebene ist ein erster Schritt, um Indikationen für Handlungsbedarfe festzustellen, aber auch die operative Steuerung der Filialen mittels Kennzahlen erfreut sich einer zunehmenden Interessenslage
5. Die Risikooptimierung/-beherrschung mittels einer qualifizierten Dienstleistersteuerung ist als Handlungsfeld zwar grundsätzlich erkannt, aber insgesamt noch zu schwach ausgeprägt

P3N kommt diesen „Bedürfnissen“ durch sein modulares Unterstützungsangebot, individuell auf die jeweiligen Ausgangssituationen unserer Kunden abgestellt, nach.

Modulare P3N-Unterstützungsbausteine

Neben den eher strategischen und mittel-/langfristig orientierten Themen stehen natürlich auch konkrete operative und kurzfristige Herausforderungen vor den Kreditinstituten in 2012.

Ein wesentliches Thema für 2012 ist die Vorbereitung und Einführung des CashEDI-Verfahrens der Deutschen Bundesbank bis spätestens Ende 2012.

Dazu haben wir schon vor einiger Zeit ausführlich in einem Fachartikel berichtet. Wir raten allen Sparkassen und Banken, dieses Thema nicht bis in das 4. Quartal 2012 zu schieben, da auch hier unter Prozess- und Kostengesichtspunkten ggf. vorbereitende Prozessveränderungen und Entscheidungen (z. B. für die richtige IT-Plattform) getroffen werden müssen. Mit unserem „FitnessCheck CashEDI“ bieten wir hierfür pragmatische und praxisnahe Hilfe.

Ein weiteres operatives Trendthema ist die Steuerung der Bargeldlogistik mittels Kennzahlen auf Instituts- und Filialbasis.

Hier haben wir in den vergangenen Monaten für insgesamt ca. 50 Kreditinstitute entsprechende Analysen durchgeführt und können mittlerweile aus diesem Datenbestand spezifische Vergleichsgruppen bilden, die ein reales Benchmarking ermöglichen.

Auf Grund häufiger Nachfragen bieten wir ab sofort auch ein Kennzahlensystem für das interne Benchmarking an, also für die Vergleiche der Filialen untereinander.

Teil 2 – Externes versus internes Benchmarking in der Bargeldlogistik – Nutzen und Einordnung in eine Bargeldgesamtstrategie

Wie bereits in Teil 1 erwähnt haben wir bisher ca. 50 Kreditinstitute kennzahlenanalytisch untersucht und in unterschiedlichen Gruppierungen verglichen. In der rückwirkenden Betrachtung können wir dabei folgende Grundaussagen und Erkenntnisse vermitteln:

• alle Teilnehmer empfanden die Auswertungen als sehr nützlichen Erkenntnis- und Transparenzgewinn
• Die Spreizung in den einzelnen Kennzahlen ist teilweise extrem hoch (bis zu 300% Unterschiede zwischen Minimum- und Maximumwerten)
• eine externe Qualitätssicherung/Begleitung ist trotz weitest gehender Eindeutigkeit der Quellenangaben für die zu liefernden Daten notwendig
• es lassen sich keine eindeutigen Indikationen ableiten, welche Wertschöpfungstiefe (Eigenproduktion oder Outsourcing) grundsätzlich unter Kostenaspekten  besser ist
• Umsatz- und transaktionsbasierende Kennzahlen liefern ggü. DBS-, KGV- oder Kontenkennzahlen ein realistischeres Bild für die Gesamteinschätzung der Bargeldlogistik

Ein externes Benchmarking ist allerdings in jedem Fall nur eine Momentaufnahme im Vergleich mit anderen Kreditinstituten und dient einer ersten Standortbestimmung, der Ableitung strategischer Aussagen und der Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen. Eine Wiederholung ist i.d.R. nur in größeren Abständen (jährlich, zweijährig) sinnvoll.

Vorzüge/Grenzen eines Institutsvergleiches

Für die Umsetzung und Kontrolle der aus dem Institutscockpit abgeleiteten strategischen Maßnahmen ist eine tiefergehende und die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigende Betrachtung der einzelnen Standorte notwendig.

In diese Betrachtung müssen zwingend auch die Aufwendungen und Erlöse aus der direkten Bedienung der Kunden mit Bargelddienstleistungen, also die Bargeld-Produkte, berücksichtigt werden.
Eine stärkere Beachtung und Interpretation der Umsatz- und Transaktionsdaten, also der Nachfrage der Kunden, ist für ein sachgerechtes internes Benchmarking zwingend notwendig.

In den Gesprächen mit unseren Kunden erfahren wir großes Interesse an diesen Weiterentwicklungen und der operativen Nutzung des Kennzahlensystems für interne Vergleiche der Filialen.

Aktuell tragen wir diesen Wünschen mit gezielten Weiterentwicklungen Rechnung. So haben wir mit einer großen Sparkasse (8 Mrd. DBS) ein Filialcockpit Bargeldlogistik entwickelt und getestet. Weitere Sparkassen bekundeten bereits konkretes Interesse und werden in den nächsten Wochen den Einsatz vorbereiten.

Natürlich beinhaltet ein Filialcockpit teilweise andere, tiefer gehende Kennzahlen als ein Institutscockpit. Die besonderen Herausforderungen bestehen dabei in

• der Minimierung der Datenerhebungen
• der fachgerechten Interpretation der Ergebnisse und
• der Einbindung des Systems als operatives Steuerungsinstrument für die Bargeldlogistik.

Eine wesentliche Leitkennzahl für die Filialen wird die „Cost Income Ratio Bargeldlogistik – CIR BGL“ sein. Damit ist es möglich, die Relation von Erlösen und Kosten der Bargeldlogistik standardisiert je Filiale einzuschätzen und ggf. über die Bildung interner Vergleichsgruppen Handlungsfelder für auffällige Filialen zu erkennen.

Weitere Leit- und Detailkennzahlen ermöglichen eine realistische Gesamtinterpretation je Filiale. Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von best- und worst-case-Filialen erreicht werden.

Management-Cockpit für Filialvergleiche (Prototyp)

Das Filialcockpit ordnet sich somit als eher operatives und dauerhaftes Steuerungsinstrument in die Gesamtstrategie Bargeldlogistik ein – das externe Benchmarking über die Institutsvergleiche sehen wir als strategisches, längerfristiges Controllinginstrument.

Teil 3 – Vorgehensweise für die Implementierung eines ganzheitlichen Steuerungskonzeptes

Aktuell sind die Kreditinstitute „Getriebene“ der Veränderungen in der Bargeldlogistik. Eine systematische Steuerung steht deshalb oft erst am Anfang der Überlegungen. Doch welche Fragen muss sich ein Verantwortlicher stellen, um entscheiden zu können, welche Prioritäten er in der Steuerung der Filialen setzen muss.

Nachfolgendes Schema, wieder unterteilt in die 4 Perspektiven einer Balanced Scorecard, kann dabei hilfreich sein:

Fragestellung zur Steuerung der Filialen

Sind die Mehrzahl der Fragen nicht oder nur schwer mit den bisherigen Verfahrensweisen beantwortbar, macht es durchaus Sinn, über das P3N-Filialcockpit nachzudenken.

Das Filialcockpit bedingt eine erstmalige Befüllung der Stammdaten, also Filialen, Cashpoints, Anzahl Konten, Mitarbeiter etc.. Die variablen Daten (Bewegungsdaten), wie Umsätze, Transaktionen, Provisionen/Gebühren etc. werden über IT-gestützte Abfragen ermittelt und in das Filialcockpit eingespielt.

Die genauen Rahmenbedingungen erläutern wir gern individuell.

Es muss zudem der gewünschte Rhythmus der Auswertung diskutiert werden – wir gehen von viertel- oder halbjährlichen Auswertungen aus. Damit entstehen sinnvolle Zeitreihen, aus denen unterjährig konkrete Steuerungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Ein wesentlicher Punkt ist die Sicherstellung der Qualität der Daten und die fachgerechte Interpretation der Ergebnisse. Häuser, die über entsprechend ausgebildetes Fachpersonal (Cashmanager) verfügen, können hier sicher weitest gehend eigenständig agieren. Andererseits kann selbstverständlich auf unser spezielles Know-how zurück gegriffen werden, wir bieten dafür individuell gestaltbare Leistungspakete und Preismodelle an.

Zusammenfassend und abschliessend die wesentlichen Nutzensargumente für den Einsatz unseres Filialcockpits:

• Das Filialbenchmarking wird mit Hilfe von zusätzlichen bzw. tiefergehenden Kennzahlenanalysen und – vergleichen als beim Institutsbenchmarking umgesetzt
• Das Filialbenchmarking ist ein operatives, dauerhaftes Steuerungsinstrument, dass eine Wiederholung in kürzeren Zeitabständen (z. B. viertel- oder halbjährig) ermöglicht
• Die Möglichkeit der unterjährigen Wiederholung des Filialbenchmarkings erlaubt Filialvergleiche einzelner Zeitperioden
• Umsatz- und Transaktionsdaten werden berücksichtigt und interpretiert
• Auf Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten kann besser, sogar individueller reagiert werden
• Deutliche Erhöhung der Transparenz im Bereich Bargeldlogistik auf Filialebene
• Über eigens zu definierende Schwellwerte kann über ein Ampelsystem eine übersichtliche Visualisierung von Best- und Worstcase-Filialen erreicht werden

Wir freuen uns auf Anfragen zum Thema Filialbenchmarking und stellen Ihnen den aktuellen Stand gern vor.

Damit beenden wir diese Fachserie und werden im neuen Jahr über weitere interessante Themen berichten. Sollten Sie Vorschläge/besondere Interessen haben, können Sie uns diese gern direkt hier mitteilen.

Im 3. und letzten Teil unserer Artikelserie erläutern wir, welche Baustellen im Rahmen der IT-Unterstützung im Kundenbeziehungsmanagement auftreten können. Wir sprechen hier von eigenen Erfahrungen, gern geben wir Ihnen diese weiter …