Teil 1 – Die nie versiegende Bargeldquelle …
Filial-Banken und Sparkassen kennen dies. Für ihre Kunden ist das Handling von Bargeld, egal ob Münzen oder Banknoten, selbstverständlich. In den Köpfen vieler Mitarbeiter der Filialen ist fest verankert, dass sie immer auszahlfähig sein müssen.
Diese Gedanken treiben derartige Stilblüten, dass in den Filialen enorme Beträge für den Fall der Fälle bereitgehalten werden, sollte ein Kunden ad hoc eine sehr hohe Summe in besonderer Stückelung verfügen wollen. Diese langfristigen „Lagerbestände“ werden aber nur selten bis gar nicht angefasst. Gleichzeitig wird vorbehaltlos Bargeld in jedweder Form als Einzahlung oder im Rahmen von Tauschgeschäften entgegengenommen, immer mit dem Ziel, eine höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen.
Manchmal bleibt dabei die Frage, was der Kunde eigentlich will, auf der Strecke.
Oft wird vergessen, dass Bargeld Kosten verursacht – und das in nicht geringem Maße.
0,02 bis 0,04 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme wendet eine Filial-Bank oder Sparkasse für die Bargeldlogistik auf.
Darin enthalten sind Kosten für den Werttransport, die Geldbearbeitung, die Versorgung von SB-Geräten und die Kapitalbindungskosten. Ein Kreditinstitut bekommt seinen Kassenbestand nicht geschenkt. Auch dieser will refinanziert sein. In der Praxis führt Bargeld ein betriebswirtschaftliches Schattendasein und wird neben den etablierten Vertriebsprodukten kaum als Erfolgsfaktor wahrgenommen.
Wie können Kreditinstitute aus diesem Dilemma entkommen?
Ein Ansatz, den die P3N BERATUNGs GmbH dabei verfolgt, ist die Entwicklung von Produkten rings um das Bargeld. Mit Bargeldprodukten wird die Basis für ein bedarfsgerechtes Angebot von Bargelddienstleistungen der Banken und Sparkassen gelegt. Sie eröffnen die Möglichkeit für eine der Leistung entsprechenden Vergütung.
Teil 2 – Von der All-inclusive-Leistung zu Produkten …
Entscheidend für die Produktdefinition ist die Formulierung einer Bargeldstrategie. Diese sollte Aussagen zu Service-Levels gegenüber Kunden enthalten. Des Weiteren müssen in diesen Prozess zwingend Mitarbeiter der Vertriebsbereiche und Controlling eingebunden sein sowie Recherchen über die Angebote der Wettbewerber durchgeführt werden.
Im zweiten Schritt sind die Bargelddienstleistungen in Einzelleistungen zu zerlegen. Hierbei ist der Blick nicht nur auf Einzahlungen, sondern auch auf alle anderen Bargeldtransaktionen zu richten.
Anschließend sind die notwendigen Kassesysteme für die Einzelleistungen zu erheben, um danach zu wissen, welche Unterstützung für welche Einzelleistung erforderlich ist.
Im vierten Schritt werden anhand der Bargeldstrategie aus den Einzelleistungen Produkte gestaltet. Diese müssen neben der detaillierten Beschreibung der Leistung auch die Serviceversprechen gegenüber Kunden beinhalten. Das können z.B. der Höchstbetrag für Ad-hoc-Verfügungen, die Vorlaufzeit für die Bestellung von Großbeträgen und vieles andere sein.
Eine weitere, sehr wichtige Frage ist, an welchen Standorten welche Bargeld-Produkte angeboten werden.
Der Gedanke ist sicherlich gewöhnungsbedürftig, aber in anderen Geschäftsbereichen der Kreditinstitute ist dies heute schon selbstverständlich, wie das z.B. die Existenz von Immobiliencentern, Beratungscentern, Baufinanzierungscentern etc. zeigt. Das übergeordnete Ziel ist immer die Optimierung der Bargeldlogistikkosten.
Bisher bewegen wir uns auf konzeptionellem Niveau. Irgendwann kommt der Tag der Umsetzung.
Teil 3 - Hürden bei der Umsetzung …
Die größten Hürden für die Einführung von Bargeldprodukten sind meist in der Bank/Sparkasse selbst zu finden – die eigenen Mitarbeiter.
Mit Transparenz und Aufklärung ist bei den Mitarbeitern das Bewusstsein zu schaffen, das Dienstleistungen rund ums Bargeld hoch komplex und teuer sind. Dies sollte durch eine direkte Kommunikation z.B. im Rahmen von Workshops in Angriff genommen werden.
Zusätzlich ist es sinnvoll und notwendig, durch ein schrittweises Vorgehen die Marktmitarbeiter an diesem Change-Prozess teilhaben und mitwirken zu lassen.
Zu Beginn dieses Prozesses steht die Definition von Leistungspaketen. Dabei ist festzulegen, was Basis- und was erweiterte Leistungen sind.
Grundsätzlich dreht es sich dabei immer um:
· Auszahlungen,
· Einzahlungen und
· Wechselgeschäfte
Diese Transaktionsarten lassen sich nach Banknoten und Münzen, aber auch nach Sorten sowie nach den Kundengruppen – Privatkunden und Firmenkunden – unterscheiden.
Darauf aufsetzend erfolgt die Ermittlung eines Preises für die Leistungspakete.
Nun kann die Frage geklärt werden, an welchen Standorten welche der definierten Bargeldproduktpakete angeboten werden. Für die Beantwortung dieser Frage müssen neben weiteren Parametern grundsätzlich die Umsätze der Standorte und die Entfernungen zwischen den Standorten näher untersucht werden.
Dafür sind auch die Angebote der Wettbewerber zu recherchieren und die Kosten für die einzelnen Leistungen zu definieren.
Im nächsten Schritt steht die Entscheidung über das Preismodell an. Hierzu gibt es grundsätzlich zwei Alternativen:
· Kontopakete
· Bepreisung von Einzelleistungen
Die Entscheidung über die Art der Bepreisung ist stark abhängig von der Gesamthausstrategie und von dem Kundensegment.
Teil 4 – Ansätze für eine erfolgreiche Markteinführung von Bargeldprodukten
In den vorherigen Beiträgen wurden aus der all-inclusive-Leistung „Bargeld“ bedarfsorientierte Produkte entwickelt, die Orte der Leistungserbringung differenziert und die erste große Hürde bei der Umsetzung, die Mitarbeiter, durch gezielte Sensibilisierung und Kommunikation erfolgreich genommen.
Jetzt gilt es die “Feuerprobe” zu bestehen: Eine erfolgreiche Platzierung der Produkte am Markt!
Um den Erfolg zu garantieren sind in der Vorbereitung die Vorteile und der Nutzen der jeweiligen Produkte, immer aus Kundensicht, zu ermitteln und zu dokumentieren.
Workshop(s) mit allen Beteiligten (Vertrieb, Vertriebsmanagement, Marketing, Organisation und Marktfolge/Dienstleistungen) bieten dafür die geeignete Plattform.
Nun schlägt die Stunde der Marketingspezialisten … .
Aus den Workshopergebnissen sind die Inhalte und Vorgehensweisen für die verschiedenen Kommunikationskanäle abzuleiten. Neben den Klassikern (Prospekte, Kontoauszugsbeileger) muss hier insbesondere der Internetauftritt berücksichtigt werden.
Parallel dazu sind die Zielkunden für die neuen Bargeldprodukte zu identifizieren und über die bevorzugten Kommunikationswege gezielt anzusprechen. Denjenigen Kundengruppen mit dem höchsten Aufwand in diesem Umfeld, müssen mit höchster Priorität die Bargeldprodukte verkauft werden.
Die Platzierung von Bargeld als Produkt geht natürlich einher mit einer (weitest gehenden) verursachergerechten Bepreisung. Dieses “neue” Entgelt auf Kundenseite verursacht natürlich nicht nur Freude, es sind Beschwerden der Kunden vorprogrammiert.
Darauf muss sich vor der Markteinführung der Bargeldprodukte in zweierlei Hinsicht vorbereitet werden:
- Sensibilisierung der Geschäftsleitung, den „Schmerz“ auszuhalten/zu argumentieren (insbesondere in den Gremien und bei Top-Kunden) und
- Bereitstellung einer überzeugenden Argumentationsunterstützung für die Mitarbeiter in den Filialen
Nun sind Sie bestens gerüstet für den Start der Bargeldprodukte:
· Über die Kommunikationswege werden die Informationen bereitgestellt
· Die Bargeldprodukte sind IT-technisch abgebildet und
· Es beginnt die gezielte Kundenansprache – der Verkauf der Bargeldprodukte
Die P3N BERATUNGs GmbH unterstützt Ihr Haus dabei ganzheitlich auf den beschriebenen Wegen.
Modular können Sie dabei folgende Leistungsbausteine in Anspruch nehmen:
· Analyse der Ist-Situation im Institut
· Strategiefindung
· Marktanalyse
· Clusterung der Filialen
· Bildung standardisierter Produktpakete
· Bepreisung der Produkte
· Erarbeitung interne/externe Kommunikation und Argumentation
· Pilotierung und Roll-Out Begleitung
Wenn wir Sie mit unseren Ansätzen neugierig gemacht haben und Sie mehr erfahren wollen, nehmen Sie doch einfach unverbindlich Kontakt mit uns auf.
Gern besprechen wir mit Ihnen gemeinsam Ihre individuelle Vorgehensweise.
